獎金如何發放才能有效激勵員工

將獎金與員工的個人行為聯系在一起會導致更好的個人績效和組織績效。

個人獎勵中的績效衡量指標一般是客觀的(比如銷售額)，它的獎金額主要取決于決定其工資的那種績效單位的數量，因此易于拉開差距。

此外，個人特殊績效獎一般發放給創造了特殊績效的員工，有利于體現公平性，平衡那些因職位得不到的晉升的優秀員工留在企業里繼續努力;由于目前工作過程及性質都發生了較大的變化，團隊作為一個基本工作單位，工作的相互依賴性以及對合作的需要意味著獎金必須對共同工作加以強化。

團隊獎勵就是針對產出是集體合作的結果，而且無法衡量出個人對產出貢獻的情況而設計的。

團隊獎勵標準一般都根據生產率改善、客戶滿意度指標以及財務績效或者產品服務質量等來確定，由于這種獎勵是在群體內部平等地分配報酬，所以很容易出現搭便車問題，另一方面團隊獎勵又比個人獎勵更容易建立績效衡量方法。

至于選擇個人獎勵還是團隊獎勵，這取決于需要完成的任務的類型、組織對團隊的認可程度以及工作環境的類型。

短期獎金一般依據特定的績效標準，根據在某種主觀的績效評價中所獲得評價等級獲得獎金。

它符合即時獎勵的原則，但值得注意的是應提高績效評價的精確度，確保獎金在不同評價等級間有足夠的差異;長期獎金目的在于鼓勵員工努力實現長期的績效目標，這些績效標準主要針對企業長期目標，如投資收益、市場份額和凈資產收益等。

對于企業高級經營管理人員來說，他們的薪酬設計的要點在于使決策與股東的利益最大化保持一致，因此長期獎勵計劃最有用，其中最普遍的就是股票選擇權計劃，但有時股票價格上漲主要是因為市場本身的作用，而不是高級經營管理人員的實際績效所致，因此這種獎金計劃要求高級經管人員必須達到某種即定的業績目標，此外，年終獎金也常常發揮非常重要的作用。

而對于一般監督人員和銷售人員，必須將他們的薪酬與客戶滿意度聯系起來，直接的經濟獎勵是他們的主要激勵因素。

因此，銷售人員的戰略獎勵計劃應當能夠將理想的銷售人員行為與組織的戰略結合起來，必須用獎金讓銷售人員知道什么時候需要加強客戶服務，什么時候要加強銷售額。

對于核心的銷售人員，有的企業也采取直接的股票授予方式，而有些企業則采取限制性的股票選擇權，但員工持股計劃并不能作為一種真正的激勵因素，它的效應是長期的，這種獎勵主要有助于吸引并保留他們為企業長期服務。

如何建立有效的獎金計劃 企業的戰略決定所有資源的配置，獎金發放是否支持企業的戰略，是檢驗其成本有效性的唯一標準。

組織績效可變程度的相關性決定了獎金發放的力度和規模，若組織績效具有低可變性，企業總體績效很少大起大落，對于那些個績效不穩定或目標不斷變化的員工，高獎金的方式有利于穩定個人績效從而增加組織績效;而對于總體績效出現常規性大起大落的高可變性企業，獎金的額度應小一些，降低員工的收入風險有助于穩定員工隊伍。

獎金發放能否起到激勵作用，一方面要看員工是否需要這份薪酬以及需求的程度有多大，另一方面要看員工經過自身的努力是否能獲得所承諾的薪酬。

這兩個條件的滿足與否是決獎金計劃成敗的關鍵。

一般來說，獎金至少達到工資的10%才會引起員的注意，15-20%的水平較為合適。

最為重要的是獎勵標準必須根據員工的實際生產力狀況來合理制定，要使優秀員工可以完成，保證努力程度與獎金有直接的關系，要界定清楚什么情況下這樣的標準有效;同時也要為一般員工提供相應的培訓、設備和工具，切忌“水漲船高”，這樣的工作標準會使員工失去對企業的信任而放棄努力，從而使獎金計劃落空。

由于大多數獎勵計劃都不會覆蓋企業中所有員工，而員工對自己的薪酬需要和自己所能完成工作目標的可能性又要有清楚地認識，并且復雜性越高的獎勵計劃越要求更為有效的溝通以及計劃參與者之間更高水平的相互信任，因此讓員工參與獎金計劃的制度會有助于獎金標準的公平性。

同時，一個成功有效的獎金計劃還要易于計算，要讓員工清楚他完成多少任務會得到多少獎金，必須使員工相信自己的努力可以獲得明確的報酬，同時用規章制度的方式固定下來會增加員工的信心。

此外，還要調整相關的薪酬結構，不能因為獎金計劃的實施而影響總體薪酬制度的公平性。

值得注意的是，在針對工作小組的團體獎勵的獎金計劃下，同事壓力會影響到生產的提高，如果團體認為計劃公平，會使績效差者離開企業;而團體認為計劃不公平時，卻有可能導致績效優秀的人離開企業。

因此，如果針對團體實行的獎金計劃其個人努務程度與報酬的關聯程度不如個人獎金計劃清楚，最好使用后者為益。

總之，獎金計劃作為一種最靈活的調整薪資的工具，可能是刺激業績增長的最好的方法，經常給員工一些非正式的報酬，不但有利于溝通交流，而且也便于制定目標。

然而，企業真正所要關注的還是如何建立一套符合企業長期發展要求的有效的薪酬體系，獎金計劃畢竟只是一種輔助的薪酬手段。

華為的人力資源管理體系有什么獨到之處

我于2007年9月份在深圳中安保工作，現任東莞市保安總公司，保吉安服務部晟泰分隊分隊長。

幾個月來，自始至終努力用一個優秀稱職的保安員的高標準嚴格要求自己，重視文化理論管理知識方面的學習。

特別是擔任分隊長以來，對公司的基本狀況、組織結構、經營理念、運作模式都有了比較全面透徹的了解和認識，使自己的政策理論水平及管理技能亦有了更為顯著的提升。

在注重提高自身素質的同時，創造條件、靈活運用、采取多種方式，在分隊內逐步形成了愛學習、敬崗位、講團結、比成效的良好氛圍。

工作方面除積極做好日常管理工作外，比較順利的完成了如下幾項較有影響力的工作： 一、組織統一學習，增強崗位技能。

很多年青人由于年紀小，閱歷淺，社會經驗匱乏，文化水平偏低，法制觀念淡薄，養成了自由散漫、任性孤傲、虛榮狂躁的不良惡習。

針對這一客觀情況，經常和他們打成一片，交流討論，吃透公司文件指示精神，領會企業廠紀廠規。

舉例證，打比喻，擺道理，向他們闡述現實社會的復雜性、多變性，某些問題的尖銳性、嚴重性，培養隊員遇事不驚，沉著冷靜，獨立作戰，靈活處理解決問題的應變能力。

二、狠抓崗位執勤，強化服務質量。

質量是企業的生命。

對公司而言，服務質量的優劣直接關系到公司的根本利益和前途命運。

保安人員的一舉一動，一言一行，每時每刻無不代表著公司的形象，影響著公司的聲譽。

我所監管的分隊雖僅寥寥數人，但除了白天和隊員們一起上班外，夜晚還一般進行兩次巡查。

隊員們往往不是不會做，而是大多不夠仔細認真。

在與隊員們上班的同時，不但熟知了他們工作的實際能力、態度、責任心，而且大大減少了工作中容易出現的失誤和差錯，令客戶也比較滿意。

三、時刻洞察隊員心態，及時解決疑難病癥。

隊員們大都來自不同省份，不同地區；家庭條件，生活習俗，性格特點，文化教育程度等各方面迥然各異，千差萬別。

在物欲橫流，瞬息萬變，竟爭殘酷的紛繁年代，他們的思維模式和思想境界理所當然的不拘一格，大相徑庭。

隨時摸清、分析、掌控他們的思想動態，及時發現潛藏的、不穩定的消極因素，妥善處理，防患于未然，對于抑制和緩解保安隊伍的流失，鼓舞保安隊伍的士氣，遏阻意外事件的突發，的確起到了事半功倍的理想效果。

四、注重道德修養，加強團隊合作。

團隊組織作為社會實踐活動的聯合共體，無論是在企事業和公司中越來越顯現出它強大而不可抗拒的旺盛生命力。

團隊合作的狀況如何，對公司的成功與發展愈來愈重要。

保安隊伍就像馳騁在足球場上的一支球隊，勝敗的關鍵則在于這支球隊整體配合的默契程度。

如果配合不佳，即使某人腳法奇準，技能再突出，至終也只能是功虧一簣，俯首敗北。

于此，我特別注重隊員思想品格的教導和熏陶，許多建議和意見總是盡量讓隊員們共同探討，研究處理，不斷加強隊員之間的交流和自我更新，提高他們共同的方向感，信任感，讓他們真正體會到團隊合作精神的力量和作用，充分認識自己真實的人生價值。

五、合理協調各種人際關系，加大公司影響力。

作為最基層工作的分隊長，確實具有舉足輕重，不可或缺的主要地位。

既要處理好上司、同事、朋友之間的相互關系，又要保持和客戶緊密親切的聯系協作。

客戶是上帝，而我們則是連接公司與客戶的一條紐帶。

連接的松與緊，好與壞，就在于這條紐帶的質量。

經常與客戶進行交流溝通，加深了解，增進友誼，縮短距離，解決問題，鞏固了護衛點，也大大提高了公司的知名度和影響力。

建議 合理支配和使用人才，最大限度的提高分隊負責人的工作熱情和積極性。

分隊負責人是與客戶打交道的第一直接責任人，具體工作，具體問題均由他們身體力行、親自面對或解決。

客戶關系的融洽與否，分隊負責人尤為關鍵。

俗話說，創業難，守業更難。

要真正守護好我們來之不易的現有城池，不讓其毀于一旦，輕易丟失，就必須非常重視分隊負責人的配備和任用，切實提高其各方面的綜合素質，最大限度地調動他們工作的積極性，名副其實地做到知人善任，人盡其才。

很高興回答樓主的問題 如有錯誤請見諒