企業核心競爭力的價值取向于為股東創造更多的財富，其核心競爭能力的構成是由企業長期積累的多種要素體系所構成。關于企業核心競爭能力要素集合問題曾有許多專家學者在進行研究，至今為止尚沒有一個比較完善的權威的要素構成體系，大多數學者都停留在某一行業的具體競爭能力的研究上，其原因是因為核心競爭力本身就是一個動態的、發展的理論。

核心競爭能力基本構成要素探討

核心競爭能力的特點是以企業技術能力為核心，通過企業戰略決策、生產制造、市場營銷以及組織管理、企業文化的整合而使企業獲得長期競爭優勢。

１．“企業的戰略管理能力”是企業發展的目標定位，是培育企業核心競爭能力的基礎。在經濟全球化競爭中發展起來的企業是現代企業，不應盲目發展，企業應有一定的發展規劃或戰略，企業的發展戰略是企業在一定時期內的市場定位、產品定位、利潤定位、資源定位、技術定位、戰略定位的整合，企業只有具備一個完善而科學的發展戰略，并對企業發展戰略隨時組織實施、校正和管理，確保企業的發展戰略科學合理、切實可行，才能為企業培育核心競爭能力提供最基本的條件。“企業的戰略管理能力”作為一個構成要素考核企業競爭力在目前的考核指標構成中尚屬一個創新?，F代的企業不同于傳統的企業，傳統企業的發展依賴于機遇性和投機性，現代企業的發展必須具備發展的計劃性、前瞻性和科學性。

２．“企業的Ｒ＆Ｄ能力”是獲取企業核心競爭力的核心。企業的核心競爭力是企業內部資源、知識、技術等不斷積累、整合和完善的過程。而這些內部資源、知識、技術等都必須具備獨特性、個性、不可仿造性，即異質性。如果核心競爭力不具備這種最起碼的特點，就不可能成為企業的“核心”。從“核心”二字出發，在企業內部資源中最能體現“核心”二字的應該是企業的“核心技術”，而企業今天的“核心技術”不等于也是明天的“核心技術”，在經濟全球化的市場經濟體系下，企業所面對的市場不再是一個國家或一個地區，而是全球化的市場。在異質的基礎上求“發展”，從“發展”角度出發，通過不斷地發展，企業的“技術”才能始終走在科學的前沿，才能成為企業的“核心”。

３．“企業核心組織管理能力”是培育企業核心競爭能力的保證?！敖M織管理能力”也應是企業獨特的組織管理模式，而不應是現存的一般意義上的“ＰＤＣＡ模式”、“Ａ模式”、“Ｅ模式”，企業只有根據自身的特點，在原來管理模式的基礎上進行揚棄，在現有的基礎上進行出新，研究開發適應企業自身需要的，并能反映企業個性的科學的企業管理模式，才能保證企業組織結構合理、管理優化，企業在管理上才具備真正意義的核心競爭力。

４．“企業核心營銷能力”是培育企業核心競爭能力的根本。經濟全球化的競爭，實際是全球化的市場競爭，在全球化的市場競爭中，企業的核心競爭力應體現在企業的“營銷能力”方面，企業生產出來的產品價值必須通過市場配置才能體現。企業在競爭中將會面臨客戶侃價能力、供貨商侃價能力、替代品的威脅、潛在進入者的威脅以及競爭對手的威脅。因此，企業必須擁有一批忠實的顧客，才能保證企業具備獨特的營銷競爭力，獨特的營銷競爭力能夠為企業鞏固現有的市場份額，為企業開拓新的市場提供競爭優勢，為新產品開拓市場提供客源保障，化解各種潛在的威脅。

５．“企業規模擴張能力”是培育企業核心競爭力的地位。少部分企業通過聯合兼并，組建行業集團，成為本行業中少有的幾個寡頭壟斷企業，最終成為行業壟斷的大企業。企業在目前的無序市場競爭中應具備一定的規模優勢，只有具備這種規模優勢，才能在企業跨國經營中具備競爭力。這種規模不是一種企業自己的生產規模，而是一種通過資本經營、“品牌”經營，所能控制的一種生產規模、市場規模、資本規模，是現代意義上的規模。

６．“企業文化凝聚能力”是企業核心競爭能力的表現。企業獨特的創業精神，體現著企業團結、奮進的文化背景，具備這種背景的企業，才是一支頑強的隊伍，在經濟全球化的市場激烈競爭中才能做到拖不垮、戰必勝。

通用汽車公司的核心競爭能力主要體現在組織管理能力上；肯德基的核心競爭能力主要體現在企業文化凝聚力上；ＳＯＮＹ的核心競爭能力主要體現在戰略管理能力上，Ｉｎｔｅｌ和Ｍｉｃｒｏｓｏｆｔ公司的核心競爭能力主要體現在Ｒ＆Ｄ能力上；法國的阿科爾集團的核心競爭能力主要體現在企業文化凝聚力上。通過對這些公司的核心競爭能力戰略的研究，我們不難發現這６個要素都有可能培育成為企業的核心競爭力。

企業核心競爭能力的價值取向研究

核心競爭力對企業而言就是核心生命力，它是企業綜合實力的反映，這種綜合實力包括了企業的有形資產和無形資產。企業的信用、信譽、形象、文化，無一不囊括于核心競爭力之中。企業核心競爭力戰略的終極目標應是為股東創造更多的財富，實現企業價值的最大化，也就是說價值的最大化是企業戰略的最終目標。企業價值在不同的環境與背景下，其涵義不同。在會計學里，企業價值等于企業資產（Ａ）的價值，它等于企業的負債（Ｌ）加上企業的股東權益（Ｅ）即：Ａ＝Ｌ＋Ｅ。而企業資產的價值Ａ則是由企業購入機器、設備、廠房等資產的原始成本決定的。因而在會計學背景下，企業價值往往和企業資產的賬面價值有關。按照不同的需要，企業的價值有時指企業的凈資產價值，即被定義為企業總資產的價值減去企業總負債的價值。企業價值有時也指企業的重置價值，即建造同樣規模、具有同樣裝備企業所需要的市場價值。由于這些定義有這樣或那樣的致命缺陷，我們采取莫迪利安尼和米勒的定義，認為企業的價值為企業的市場價值，它是企業股票與企業債務的市場價值之和，而企業股票的市場價值等于企業發行股票數與股價的乘積，即企業的價值（Ｖ）＝企業的股權市價（Ｓ）＋企業的債權市價（Ｄ）。債權的價值等于其預期期票的現值加上最終票面價值的現值；股票的價值為股東在未來Ｎ年內所獲未來收益的現值。企業的價值是企業未來的剩余收益資本化，它是企業未來收益流量的現值。由此可見，企業的價值是由企業未來收益流量的現值決定的。在計算企業的價值時，剩余收益流量是企業價值的決定性的變量。如果一個企業的預期剩余收益流量越多，企業對資本提供者的回報也就越大，因而對企業的所有者來講也就越有價值，企業價值也就隨著企業預期收益流量的增加而增加。

企業核心競爭力的管理

企業核心競爭力管理包括，核心競爭力的識別、規劃、培育、部署和維護等。

一、核心競爭力的識別。管理的第一項工作是識別出企業所具備的核心競爭力。要找出企業現有核心競爭力到底是什么，它具備什么樣的特點，它由哪些要素組成，它的表現形式是怎么樣的，它是如何發揮作用的（如何對企業競爭優勢產生影響）、它被企業高層管理和企業的員工認同到什么程度，它是否能用比較清晰的語言（口頭方式或文字方式）表達出來。

１．本企業的產品、技術、銷售、文化或管理是否能讓本企業給市場（顧客）帶來長期性的利益？２．本企業的產品、技術、銷售、文化或管理是否能讓本企業在同行業中保持長期領先地位？３．本企業的產品、技術、銷售、文化或管理是否能使本企業取得長期性的超過同行業平均利潤水平的經濟效益？４．該產品是否是本企業現有產品組合中最重要、最關鍵的產品之一？該技術是否是本企業現主流產品領域開發生產技術中的關鍵技術之一或幾個關鍵技術的組合？該能力是否成為本企業關鍵性的經營管理能力之一？５．本企業的產品、技術、銷售、文化或管理是否是本企業獨家擁有的，或者是在同行業中最優秀的并被公眾認為是最優秀的？６．其他企業要模仿本企業的產品、技術、銷售、文化或管理是否是不可能的，或者是要模仿所花的代價極大而使這種模仿幾乎不能成功？７．該產品、技術、銷售、文化或管理是否能夠給企業發展提供有很大的延展空間，能使企業在現事業領域或新事業領域中捕獲富有潛力的新商機？８．該產品、技術是否能經不斷研發，保持其相當長的壽命期，而且企業能夠自主地進行這樣的研發？

這套識別問題方法應用時也可以使之定量化。如用統計調查的方法為各個問題設置評價尺度，使識別工作定量化。

二、核心競爭力發展的規劃。面臨著動態的經營環境，企業必須要有個富有前瞻性的核心競爭力發展計劃，才能保證企業在激烈的競爭中常勝不衰。哈默等人的核心競爭力與市場機會匹配理論為企業核心競爭力提供了一個很好的規劃思路。

三、核心競爭力的培育。培育新的核心競爭力需要長期艱苦仔細的工作，成功的關鍵在于持之以恒。這就要求企業首先是要取得對將要培育的新核心競爭力的一致認識，并將其列入企業發展的戰略目標之中；其次是要保持負責培育新核心競爭力工作班子的相對穩定性和權威性；再次是要有足夠的資源投入做保證。最重要的是自始至終都要有企業高級管理層的參與，工作組要在他們的直接領導下開展工作。核心競爭力的培育方法有自我完善法、自我提升法、兼并法等。

四、核心競爭力的部署。企業必須發展一種自覺部署其核心競爭力的機制和能力，使核心競爭力能及時、有效地延伸到最需要和最能發揮作用的地方去。企業關鍵性人才要集中應對真正有挑戰性的項目，捕捉最有效的商機。

五、核心競爭力的維護。為保護和維系企業核心競爭力的領先地位，企業要對自己的核心競爭力狀況有清醒的認識。企業要定期和不定期地對自己的核心競爭力進行檢討，尤其是在進行重大戰略決策時更應如此。要重點核查：投資規模、構成企業核心競爭力要素的狀況、提升和部署核心競爭力的計劃及其實施情況、即將執行的重大戰略決策，尤其是涉及企業兼并、撤資或實施更大程度上的分權管理的戰略決策時，對核心競爭力的影響等。根據檢查出的問題制定有針對性的對策，以保持企業核心競爭力的先進性。

２１世紀的社會經濟和企業發展，是一個經濟競爭更加激烈的新世紀，必然將有各種挑戰和壓力集中在“核心競爭力”上。誰具備核心競爭力，誰就能在激烈而無情的市場競爭中獲得“雙贏”。中國的企業要想在經濟全球化的激烈競爭中獲取國際利益，必須苦練內功，培養企業的核心競爭能力，迅速培養一大批具有核心競爭能力的跨國公司。