園藝伐樹以接樹，非木相貫，生相貫也；鉅人肢痿，非體不相貫，生不相貫也。

——唐甄

一、 園藝師的啟示

園藝師將兩種不同的植物嫁接在一起時，要保證能嫁接成功，此兩種植物的原來的生性必須相同；這些生性包括：喜陽還是喜陰、適合何種濕度和溫度成長等，這就是所謂的生相貫也。即生長的要素和環境對兩種植物而言是相通的，故嫁接起來便理所當然可成活了。

作為企業生命力之基本要素——企業文化必須要能貫透到企業組織結構的各個層面，唯有這樣，整個組織才會有強盛的生命力。

二、 從生相貫來看企業管理

實達公司花了300萬請洋咨詢麥肯錫診斷和醫治企業問題，其結果已眾所周知——很不成功。不成功的原因在哪里？具體原因可能列得出上百、上千個，但從根本上來說，其原因只有一個——生不相貫。麥肯錫所傳承和所采用的方法是基于西方文化的，而實達公司的企業文化是根植在東方文化的土壤中成長而形成的。文化不融合的結果必然導致這個案例走向失敗。

上例是從大框架來看的。從細處來看，對同一個公司，組織文化上下亦需貫通一致，否則便會出現問題；２００４年３月“聯想不是我的家”的貼子，搞得沸沸揚揚，充分說明了聯想公司所存在的問題，柳傳志先生的家長專斷式文化和楊元慶所宣導的親情文化之間的沖突在此暴露無遺。

三、 企業文化的貫透性是企業管理的重中之重

與企業文化的貫透性相比，企業采取何種企業文化顯得并不是很重要了。你可實行“以

人為本”、也可以實行“價值文化”為主、甚至可采用“獨裁式”的王者之道做管理基礎。你都可很成功地管好你的企業；事實上各種模式都有成功的案例。但不管你采用哪一種模式，

你公司的企業文化一定得貫透到每一個組織層面，而且不能有其他的文化模式沖突性地存在，否則將會導致很多問題，最終結果是公司喪失凝聚力、戰斗力，增加了內耗，于是走向衰敗、乃至滅亡。

既然企業文化的貫透性如此重要，那么該如何使企業文化貫透到公司的每一個層面呢？這取決于文化的貫透力度。

四、 企業文化的貫透力

１、 業文化的貫透力取決于企業家對企業文化的認知度！

如果企業家或老板覺得某些理念很重要，他一定會不遺余力地去推廣和演說，讓全體員工知道為止。如張瑞敏先生灌輸他的斜坡理論那樣。因此，一個企業家對企業文化認知度越高，則其對企業文化的倡導和實施效果就會越好，企業文化的貫透力自然會越強。

２、 企業文化的貫透力取決于中上層管理者的知識文化背景

由于企業文化包含龐大的理念體系，包括價值觀、經營觀、市場觀和行為觀等等，如果在企業文化系統中沒有與中上層管理者自身文化相沖突和相背離的，就易于被他們所接受，如果存在相沖突的，要其接受就很困難，或必然會有一個洗腦的過程，貫透力在此便受到阻礙，力度便會下降，直至洗腦完成，貫透力才會回升。

３、 企業兼并，文化先行

因此，國際大企業在并購其他國家的企業時，首先是文化先行，了解本土文化并與之融合是兼并工作中的重中之重，這些工作實際上就是做企業文化的貫透。只有這一步工作作好了，并購才可能成功。國際上并購成功和失敗的案例都有，讀者可自己去分析，看看我說的是否有道理。

４、 國有企業的最大弊病就是企業文化的貫透力弱、貫透性差。

國有企業的文化十分混亂，組織中每一個層面的理念和意識相互沖突，沒有強大一致的企業文化，更談不上有文化貫透力，其結果是獨自為政。“上有對策、下有對策。”這早就成為全國人民的口頭禪，由此可見一般。

五、 執行力和文化貫透力

“步調一致才能得勝利”。如何步調一致，人的行為是由其觀念決定的，要步調一致，必須他們的觀念要一致。觀念一致，也就是企業文化貫透到了各個層面，組織結構中的任何一個人都認同同樣的價值觀、行為觀。因此文化貫透力越強，執行力就會越強。而執行力越強，企業的問題便越容易解決，再者，執行力愈強，可以進一步促進企業文化的貫透，產生良性循環。

一旦執行力出現問題，首先便應檢查文化的貫透性。命令得不到執行總是有其內在的原因，而這內在原因多半出現在受命者的文化背景和公司的企業文化相沖突之處。

執行力和文化的貫透力有著極其緊密的聯系，而切是共榮共枯的。因此，領導者想要執行力強大，必須對企業文化進行有效的整合并將之貫透到組織各個層面；惟有這樣，企業文化才能落到實處并產生成效，命令才能達到組織中的各個層面并發揮作用。