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人力資源戰略與競爭戰略的關系篇一

[摘要]企業如何創造和保持競爭優勢一直是戰略理論研究的核心問題。從該領域的研究文獻可以看出，關于競爭優勢來源的研究一般分成兩種觀點：一種是強調企業外部市場力的產業分析理論，一種是強調企業內源因素的企業能力理論。前者是以哈佛商學院的近克爾-波特所提出的產業分析的一般模式為代表，影響也最為深遠；后者是在20世紀80年代中期以來迅速發展起來的，主要包括“企業資源基礎理論”和“企業能力基礎理論”兩個學派。文章對這些競爭優勢戰略理論進行綜述，并作比較分析。

[關鍵詞]競爭優勢；資源；能力；核心能力

[作者簡介]朱文峰，浙江經濟職業技術學院汽車技術學院講師，碩士，研究方向：產業競爭、營銷管理，浙江杭州，310018

[中圖分類號]f271 [文獻標識碼]a [文章編號]1007－7723(2008)11－0019－0003

競爭優勢(competitive advantage)使組織別具一格和與眾不同(羅賓斯和庫爾特，2003，p.215)。企業如何創造和保持競爭優勢一直是戰略理論研究的核心問題。從該領域的研究文獻可以看出，關于競爭優勢來源的研究一般分成兩種觀點：一種是強調企業外部市場力的產業分析理論，一種是強調企業內源因素的企業能力理論。

一、產業分析理論

這一理論以哈佛商學院的邁克爾?波特所提出的產業分析的一般模式為代表，影響也最為深遠(史煜筠，2000)。

波特在其影響廣泛的三部著作――《競爭戰略：產業與競爭者分析技巧》(1980)、《競爭優勢：創造與維持高績效》(1985)和《國家競爭優勢》(1990)中對企業戰略相關的內外競爭環境，從企業內部活動成本、外部產業結構、地域產業集群等不同層次，進行了全面深入的解剖，構建了產業結構分析的戰略框架。

波特理解競爭戰略的基本分析單位是產業，一種產業是生產產品或服務的競爭者的群體，它們彼此間直接競爭(周曉東和項保華，2003)。有些相關產業盡管它們服務的消費者是相同的，但生產的產品不同，它們各有獨特的競爭優勢。企業競爭優勢的來源或者說不同企業業績差異的成因有兩個方面：一是產業結構，顯示競爭的激烈程度與維持持久贏利的機會，表明產業吸引力，說明跨行業的業績差異；另一個是企業定位，決定了企業在行業中的相對地位，也決定了企業的贏利能力是高于還是低于產業的平均水平。在產業結構并不理想、產業的平均贏利能力并不高的情況下，定位合適的企業仍然可能獲得很高的投資收益率，這取決于企業的競爭優勢戰略。

波特認為企業擁有兩種基本的競爭優勢：低成本或差異性，這兩種競爭優勢的基本形式與企業尋求獲取這種優勢的活動范圍相結合，就形成了三種基本競爭戰略：成本領先、差異化和目標集中。集中戰略有兩種變形，即成本集中和差異化集中，如圖1所示：

每一種基本戰略都涉及通向競爭優勢的迥然不同的途徑以及為建立競爭優勢采用戰略目標范圍來框定競爭類型的選擇。成本領先和差異化戰略在多個產業細分的廣闊范圍內尋求優勢，而集中戰略在一個狹窄的單個細分中尋求成本優勢(成本集中)或差異化(差異化集中)。

基本戰略概念的深層含義是競爭優勢為任何戰略的核心所在，而創造競爭優勢要求企業作出選擇――如果企業要獲取競爭優勢，它必須選擇它所要獲取的競爭優勢的類型以及活動于其中的范圍。

波特在《競爭優勢》中將影響與決定行業結構與企業戰略的因素歸結為企業價值創造活動，認為這是競爭優勢的基本單元，并進一步認為價值創造活動受初始條件與管理決策的影響，而初始條件與管理決策又受到企業環境的影響。

寶貢敏(2004，p.132)認為：“企業價值鏈分析的核心思想是確認企業的優勢與劣勢的確切位置，通過進行價值鏈調整，構建企業的競爭優勢，克服企業的競爭劣勢。”

企業要素狀況、企業戰略、企業的組織結構和競爭者、需求狀況、相關產業、政府、偶然事件等都能影響企業競爭的環境，推動競爭優勢的創造。其中生產要素決定了在產業中競爭的必要投入，像勞動力、可耕種的土地、自然資源、資本和基礎設施等都屬于生產要素。不同要素在產業競爭中具有不同作用，土地、勞動和資本這些要素過于通用而不能在一些戰略產業承擔競爭優勢的要素的作用。人力資源和知識資源是提升競爭優勢的兩個最重要的要素。有競爭優勢的要素能否發揮作用還取決于能否有效率地使用這些要素。僅僅是要素的可得性并不足以解釋競爭的成功，擁有某些優勢要素并不必然意味著具有競爭優勢。很多先進和新興產業在基礎設施方面具有要素比較優勢，有些產業具有高素質的勞動工人，全球化的企業還能通過在當地或其他國家購買優勢要素而獲得競爭優勢。所以，有效率地調動要素的能力才是競爭優勢的關鍵。

波特的觀點實質上是以經典產業組織經濟學的“結構－行為－績效”(s－c－p)分析范式為基礎來研究企業的競爭優勢。他認為企業的市場績效是所處的產業結構的函數，市場結構決定企業行為，再影響企業的市場績效。戰略的本質是選擇，選擇的結果形成相對位勢，相對位勢又帶來超額回報。雖然波特的產業分析過于強調企業競爭的外部環境――產業結構和市場力量，而忽略了企業的特質，從而難以解釋諸如“為什么同樣處于有吸引力的產業，有的企業贏利而有的企業卻虧損甚至破產?”等問題，但其競爭作用力框架對于系統考察競爭力如何在產業層次方面發揮作用以及如何決定不同產業的獲利情況等問題提供了有效途徑。五種競爭力模型對企業進行戰略分析提供了極具操作性的指導框架，三種基本戰略的分析也為企業在產業競爭中如何選擇合適的戰略，從而確立競爭優勢提供了清晰的思路。

二、企業能力理論

企業能力理論的出現緣于波特產業分析理論的局限和不足。根據波特的產業分析理論，同一產業內企業之間的盈利率差異要小于產業之間的盈利率的差異。但事實上，許多經驗研究表明，同一產業內企業之間的盈利率差異要比不同產業之間的盈利率差異大得多。企業競爭優勢除了來源于外部市場，在更大程度上還源于企業內部因素。因此，20世紀80年代中期以來，企業能力理論產生并迅速發展。這主要包括“企業資源基礎理論”和“企業能力基礎理論”兩個學派。

(一)企業資源基礎理論

wernerfelt(1984)發表《企業資源基礎論》一文，第一次應用“資源”的概念來對企業的競爭優勢進行分析，是企業戰略資源基礎理論最具影響力的經典論文。格蘭特()、杰伊?巴尼()等學者的進一步研究促成了企業資源基礎理論的產生，這一理論的戰略管理思想建立在彭羅絲(e)1959年提出的企業內在成長理論基礎上(陳耀，2002)。

按科利斯等(1998)的觀點，企業資源分成三類：有形資源(如廠房、設備等)、無形資源(如商標專利權、積累性學識和經驗等)和組織資源(在企業投入一產出過程中對人、財、物的復雜組合)(轉引自史煜筠，2000)。

資源基礎理論的基本觀點是：企業建立強有力的資源優勢遠勝于擁有突出的市場位勢，企業的競爭優勢來源于它所具備的資源的數量、質量及其使用效率，企業自身的資源是企業競爭優勢的基礎；盡管資源的開發過程傾向于使企業靈活性降低，資源基礎理論仍然認為開發過程產生的獨特資源乃是企業持續競爭優勢的潛在源泉，并使企業收益達到較高水平；由于各個企業的發展路徑不同，所擁有或控制的資源狀況也就不可能完全一樣，從而導致它們運作效率和盈利率的高低和差別。

企業資源能夠決定企業經營活動的效率和效果，因此，資源成為企業戰略的實質和持續競爭優勢的本質。

企業并不是所有資源都能成為持續競爭優勢的來源，企業資源中很多是企業生存必需的、能夠在市場上購得的普通資源。barney(1991)把資源定義為企業的資產、知識、信息、能力、特點和組織程序，把它們劃分為財務、實物、人事和組織資源幾個種類。barney(1991)認為企業的資源和能力如果具有價值性、稀缺性和難以模仿性三個特性，那么它們對于競爭優勢的創造與保持就顯得十分重要：資源的價值是由可以得到的開發資源的機會決定的，這些機會有時會變化，使資源從有價值到無價值；關系到競爭的重要資源具有稀缺性，如果競爭者也具備了相同或相似的資源與能力，該企業就失去了競爭優勢；競爭性重要資源的另一個標準是難以模仿。barney(1991)認為，許多實物資源容易模仿，而基于團隊工作、文化和組織程序的資源和能力則難以模仿。這些資源通常是由一段時間內企業自身復雜的歷史和難以計數的小決策造成的，它們對特有能力的發展作出貢獻。

(二)企業能力基礎理論

20世紀80年代中后期以來，隨著知識經濟的興起、全球經濟一體化及國際市場競爭的加劇，企業戰略的核心不再是企業產品與市場結構，而是其行為能力；戰略的目標在于識別和開發異質性能力，這種能力是消費者將一個企業與其競爭對手區分開來的主要標志。企業能力基礎論強調企業的管理實踐重點應該由企業的外部條件轉向企業的內部條件，認為“核心能力”才是企業競爭優勢的基礎與源泉，而核心能力的實質在于企業所擁有或控制的獨特性的智力資本。

企業能力基礎理論學派認為能力是企業有效使用資源，并使其相互作用，從而產生新的能力與資源的能力，其本質是組織在某一方面的知識，是確定資源組合的生產力；企業能力理論主要研究企業的能力分工，認為企業中蘊含著一種特殊的智力資本，確保企業以自己特有的方式更有效地從事生產經營活動。

企業能力基礎理論包括核心能力理論、基礎能力理論、動力能力理論以及基于流程的能力理論等。這里主要概述一下核心能力理論。

戰略管理中最普遍的核心能力定義由prahal-ad和harne(1990)提出：“就短期而言，企業產品的質量和性能決定了企業的競爭力，但長期而言，起決定作用的是造就和增強企業的核心能力。”核心能力是組織中的積累性學識，特別是關于如何協調不同生產技能和整合不同領域技術的能力(杜慕群，2003)。

核心能力理論認為并不是企業所有的資源、知識和能力都能形成持續的競爭優勢，只有當資源、知識和能力同時具有價值性(能增加企業外部環境中的機會或減少威脅)、異質性(企業獨一無二的，沒有被當前和潛在的競爭對手所擁有)、不可模仿性(其他企業無法獲得的)和難以替代性(沒有戰略性等價物)四個標準時，它們才成為核心競爭力，并形成企業持續的競爭優勢。

安景玲等(2003)在對兩種競爭力理論研究綜述基礎上，比較了兩者的異同，認為企業資源理論與能力理論產生的理論基礎相同，都假設企業是異質的，企業是資源和能力的集合體，都從企業內部和內在發展出發來分析企業和市場。“持續競爭優勢是兩派的共同研究主題”。兩派都認為企業資源和組織能力的建立是一種動態性機制。但兩者研究的重點略有不同，在資源和能力對于競爭優勢的作用機制上，“資源學派強調有價值、稀缺、不可完全模仿、不可完全替代的戰略資源是持續競爭優勢之源；而能力學派則認為企業的核心能力是競爭優勢的源泉。資源學派將核心能力作為企業資源的一部分；而能力學派則強調對資源的配置和整合能力是核心能力的一部分”。

在資源、能力和核心能力的關系上，堪培爾(andrew campbell)等(1995)認為，能力(capability)的概念比核心能力(core competence)的概念更廣闊些，它包括整個價值鏈(核心能力只體現在價值鏈的某一個或幾個環節)(轉引自夏清華，2002)。從這個意義上說，能力對消費者來說更可見，而核心能力對消費者來說是很少看得見的。因此，堪培爾等(1995)認為，最好的母公司應該比它的各個戰略經營單位在面對競爭者方面能創造更多的價值(轉引自夏清華，2002)。張延鋒和李垣(2002)認為“資源構成了企業持續競爭優勢的基礎，能力來源并附著于資源之上。”“有形與無形資產的相互作用產生能力，資源與能力相互作用、相互促進，最終形成組織的核心能力。”

李海艦和聶輝華(2002)在綜合產業分析理論與核心能力理論的基礎上，提出了“產業景氣一戰略群組―核心能力”的一般分析范式，運用企業的“競爭優勢空間”模型分析了不同的企業在不同情形下如何制定有效的競爭戰略。

從上述關于競爭優勢戰略的理論研究來看，波特將產業組織經濟學理論引入戰略管理領域，強調了企業競爭的外部環境――產業(下轉第18頁)結構和市場力量的作用，利用產業結構和企業的市場位勢來解釋企業競爭優勢的獲得，指出成本領先、差異化和目標集聚是企業獲得競爭優勢通用的三種基本戰略，而企業價值鏈的差異及產業進入與退出壁壘是企業競爭優勢產生及持續存在的根本原因，從而系統提出了競爭優勢的理論框架和可操作的分析工具。企業能力理論以企業“核心能力”為特征，企業核心能力被認為是企業的持久力量，把企業擁有的特殊資源和能力視為影響企業持續競爭優勢的關鍵因素。企業的這種特殊能力表現為一個組織所擁有的資產，而不是企業某個個人的私人財產。企業內部的能力培養與綜合運用成為企業獲取與保持競爭優勢的最關鍵因素，企業的資源和能力通過開發環境機會而增值并創造競爭優勢，這種競爭優勢又因為有價值資源和能力的歷史性和復雜性而得以在一定時期內保持。企業能力理論被一些學者認為是二百年前亞當?斯密分工理論的再現，當年斯密的分工理論強調的是生產分工，而現在企業能力理論則強調企業的能力分工。

人力資源戰略與競爭戰略的關系篇二

讀 書 報 告

題 目： 關于《競爭戰略》和《競爭優勢》的讀書報告

學生姓名： 學

號： 專業班級：

物流管理1601

目錄

一、作者簡介..............................................................1

二、內容提要..............................................................1

（一）、《競爭戰略》主要內容............................................1

1、五力模型........................................................1

2、三大戰略........................................................2

3、價值鏈..........................................................2

4、鉆石體系........................................................2

5、產業集群........................................................2

（二）、《競爭優勢》主要內容............................................3

1、價值鏈與競爭優勢................................................3

2、成本優勢........................................................3

3、標歧立異........................................................3

4、競爭景框與競爭優勢..............................................4

三、心得評論..............................................................4

四、結語..................................................................4

五、參考文獻：............................................................4

關于《競爭戰略》和《競爭優勢》的讀書報告

學生：

（皖西學院經濟與管理學院）

一、作者簡介

邁克爾·波特(1947-)，哈佛大學商學院著名教授，當今世界上少數最有影響的管理學家之一。邁克爾·波特曾在1983年被任命為美國總統里根的產業競爭委員會主席，開創了企業競爭戰略理論并引發了美國乃至世界的競爭力討論。他先后獲得過大衛·威爾茲經濟學獎、亞當·斯密獎、五次獲得麥肯錫獎，擁有很多大學的名譽博士學位。到現在為止，邁克爾·波特已有十四本著作，其中最有影響的有《品牌間選擇、戰略及雙邊市場力量》（1976）、《競爭戰略》（1980）、《競爭優勢》（1985）、《國家競爭力》（1990）等。邁克爾.波特是當今全球第一戰略權威，被譽為“競爭戰略之父”，是現代最偉大的商業思想家之一。32歲即獲哈佛商學院終身教授之職，是當今世界上競爭戰略和競爭力方面公認的權威。他畢業于普林斯頓大學，后獲哈佛大學商學院企業經濟學博士學位。目前，他擁有瑞典、荷蘭、法國等國大學的8個名譽博士學位。邁克爾·波特博士獲得的崇高地位緣于他所提出的“五種競爭力量”和“三種競爭戰略”的理論觀點。邁克爾·波特的三部經典著作《競爭戰略》、《競爭優勢》、《國家競爭優勢》被稱為競爭三部曲。

二、內容提要

（一）、《競爭戰略》主要內容

1、五力模型

邁克爾·波特提出了行業結構分析模型，即所謂的“五力模型”，認為決定企業獲利能力的首要因素是“產業吸引力”，企業在擬定競爭戰略時，必須深入了解決定產業吸引力的競爭法則。競爭法則可以用五種競爭力來具體分析：行業現有的競爭狀況、供應商的議價能力、客戶的議價能力、替代產品或服務的威脅、新進入者的威脅。這五大競爭驅動力，決定了企業的盈利能力，并指出公司戰略的核心應在于選擇正確的行業，以及行業中最具有吸引力的競爭位置。

2、三大戰略

根據邁克爾·波特的競爭戰略理論，企業的利潤將取決于：同行業之間的競爭，行業與替代行業的競爭，供應方與客戶的討價還價以及潛在競爭者共同作用的結果。競爭戰略就是一個企業在同一使用價值的競爭上采取進攻或防守行為。正確的競爭戰略為：（1）、總成本領先戰略；（2）、差異化戰略又稱別具一格戰略；（3）、集中化戰略又稱目標集中戰略、目標聚集戰略、專一化戰略。

3、價值鏈

價值鏈就是一套分析優勢來源的基本工具。它可將企業的各種活動以價值傳遞的方式分解開來，借以了解企業的成本特性，以及現有與潛在的差異化來源。企業的各種活動既是獨立的，也是互相聯結的。企業應該根據競爭優勢的來源，并透過了解組織結構與價值鏈、價值鏈內部的聯結，以及它與供應商或營銷渠道間的聯結關系，制定一套適當的協調方式，而根據價值鏈需要設計的組織結構，有助于形成企業創造并保持競爭優勢的能力。公司的價值鏈進一步可與上游的供應商、下游的買主的價值鏈相連，構成一個產業的價值鏈。

4、鉆石體系

邁克爾·波特提出“鉆石體系”（又稱菱形理論）的分析架構。鉆石體系是一個動態的體系，它內部的每個因素都會相互拉推影響到其它因素的表現，同時，政府政策、文化因素和領導魅力等都會對各項因素產生很大的影響，如果掌握這些影響因素，將能形成國家的競爭優勢。邁克爾·波特認為可能會加強本國企業創造競爭優勢的速度包括：（1）、生產要素；（2）、需求狀況；（3）、企業的戰略、結構和競爭對手；（4）、相關產業和支持產業表現

5、產業集群

產業集群是指在特定區域中，具有競爭與合作關系，且在地理上集中，有交互關聯性的企業、專業化供應商、服務供應商、金融機構、相關產業的廠商及其他相關機構等組成的群體。產業集群的概念提供了一個思考、分析國家和區域經濟發展并制定相應政策的新視角；產業集群從整體出發挖掘特定區域的競爭優勢；產業集群要求政府重新思考自己的角色定位。

（二）、《競爭優勢》主要內容

1、價值鏈與競爭優勢

邁克爾·波特提出了價值鏈的理論框架。這個理論框架認為企業的經營活動可以分解為基本活動和輔助活動，基本活動直接存在于產品流向消費者的整個過程當中，主要有進貨后勤、生產作業、發貨后勤、營銷、服務。輔助活動的存在可以支持基本活動，輔助活動包括采購、開發、人力資源管理以及企業基礎設施的供應。

除了企業基礎設施之外，所有的輔助活動與每一種基本活動有著直接聯系，并支持著整個價值鏈。企業的基礎設施與基本活動沒有直接的聯系，它是應用于整個價值 鏈的，而不是價值鏈的某一部分。價值鏈被波特視為判定競爭優勢的基本工具。

2、成本優勢

邁克爾·波特認為，成本優勢與標歧立異是企業可能擁有的兩種競爭優勢。企業獲取競爭優勢有主要兩種方法：控制成本驅動因素和重構價值鏈。邁克爾·波特又進一步指出，重構價值鏈能帶來成本優勢是出于兩個原因：一是與滿足于零零散散的改善相比，價值鏈重構經常能提供從根本上改變公司成本結構的機會；二是重構價值鏈可能依據企業的偏好而改變重要的成本驅動因素，從而通過利用企業優勢的辦法改變了競爭基礎。另外，波特特別強調企業成本優勢的持久性，認為那 些奉行成本領先戰略的企業獲取成本優勢的方法若不能持久，其所能改善的只能是相對成本地位，只能使企業保持成本等價或成本近似，因此，企業必須開發成本優 勢的持久性來源。而在波特的眼中，持久性來源莫過于前面所提出的成本驅動因素，其中主要是規模和相互關系。

3、標歧立異

關于企業如何標歧立異，邁克爾·波特給出了兩條路徑，一條是可以通過正在開展的價值活動使企業更具獨特性；一條是用某些方法重構企業價值鏈而增進獨特性。具體講，包含有以下幾種途徑：（1）、增加獨特性來源；（2）、變歧異成本為優勢；（3）、重視經營歧異性的形式；（4）、改變規則以創造獨特性；（5）、以全新方式重構獨特價值鏈。同樣，標歧立異也涉及一個持久性問題。邁克爾·波特認為，標歧立異的持久性決定于兩個方面，一是經營歧異性的買方連續可見價值；二是競爭對手不模仿。換言之，在以下條件下，經營歧異性就可以維持長久：（1）、企業獨特性來源具有壁壘；（2）、企業在經營歧異性方面具有成本優勢；（3）、標歧立異具有多重來源；（4）、企業在形成經營歧異性過程中，創造了轉換成本。邁克爾·波特也沒有忘記提醒企業在 3 構建歧異性過程中易犯的幾個錯誤：（1）、無價值獨特性；（2）、過分歧異；（3）、溢價太高；（4）、忽視信號價值需要；（5）、不了解經營歧異性成本；（6）只重視產品而忽視整個價值鏈；（7）、不能正確認識買方細分市場。

4、競爭景框與競爭優勢

企業活動的空間，被波特稱之為競爭景框。競爭景框通過其對價值鏈的影響而對競爭優勢發揮強有力的作用。邁克爾·波特將競爭景框分為兩種：產業內競爭景框和相關產業的競爭景框。對前者，著重闡述產業細分和產品替代問題；對后者，則著重闡述業務單元之間的關聯問題。

三、心得評論

（一）、沒有普遍適用的環境分析模型，由于企業內及其環境的復雜性和異質性，不存在“標準的”五力分析模型，每個企業都應根據自己的實際情況來分析所受的作用力。

（二）、企業的競爭戰略不是一成不變的，企業管理者應該根據周圍環境與企業自身情況的變化，對其競爭戰略做出相應的調整。

（三）、企業自身的資源和能力對于企業的持續成功非常關鍵。這意味著在企業內部尋找競爭優勢的來源是更為可取的戰略觀。

（四）、全面研究企業內外環境條件而不有所偏袒是制定競爭戰略的基本出發點。因為貫徹任何一種戰略，通常都需要全力以赴，并且要有一個支持這一戰略的組織安排，既重視對環境的分析也重視對企業自身條件的研究，這應該成為企業管理者的共識。

（五）、研究、制定戰略的理論假設，不管是隱含的還是明確的，都應該立足于現實，從大局出發，與企業所處的實際環境和企業的戰略目標保持動態一致性，這是一個企業獲得良好戰略的必要條件。

四、結語

以上主要概述了邁克爾?波特的《競爭戰略》和《競爭優勢》兩本著作的主要內容，以及我讀過后的一些心得體會。企業管理者不僅要注重競爭戰略研究和和制定，還要著眼于探索如何贏得和保持企業核心競爭優勢，提高企業經營和戰略管理的技巧。

五、參考文獻：

（一）、（美），邁克爾?波特，《競爭戰略》，華夏出版社，2005年10月

（二）、（美），邁克爾?波特，《競爭優勢》，華夏出版社，2005年8月

人力資源戰略與競爭戰略的關系篇三

[摘要] 本文在綜合產業分析理論與核心能力理論的基礎上，提出了一個分析企業競爭優勢來源的動態架構，即“產業景氣——戰略群組——核心能力”這樣一個一般分析范式。同時刻畫了企業所處的“競爭優勢空間”，分析了在位企業和潛在進入者如何根據這一范式制定有效的競爭戰略。

[關鍵詞] 競爭優勢,競爭優勢空間,戰略選擇

美國著名管理學教授teece曾經說過：“今天，在社會科學領域很可能沒有什么比破解企業和國家競爭優勢之謎更具野心的項目了。”在經濟由短缺狀態轉向過剩狀態、由買方市場轉向賣方市場時，過度競爭使得企業千方百計地尋求競爭優勢。沒有競爭優勢的企業必定是難以生存的企業，而企業如何獲取競爭優勢則理所當然地成為企業界和學術界所關注的焦點。目前，這方面的理論研究往往只強調競爭優勢來源的某些方面而忽略了其他方面。企業的競爭優勢究竟來源于什么?為什么同一產業內，有的企業贏利而有的企業虧損?面對不同的產業，企業如何作出戰略選擇?本文試圖在整合前人理論的基礎上，提出一個更加完整和更具解釋力的動態分析架構。

一、綜述

圍繞企業如何獲取競爭優勢或者超額利潤，20世紀80年代中期至90年代末期，相關的理論研究可以初步分成兩大類：第一類是強調競爭優勢來源于產業結構的產業分析理論，第二類是強調競爭優勢來源于企業的內在能力的核心能力理論。

1．產業分析理論

第一類觀點以哈佛商學院的波特為代表。波特的觀點實質上是經典的產業組織范式“結構—行為—績效”(s—c—p)。波特認為，“決定企業贏利能力首要的和根本的因素是產業的吸引力”(波特，1985)，產業吸引力由五種力量(現有競爭者、潛在進入者、供方、買方、替代品)決定。在產業結構穩定的前提下，企業的競爭優勢取決于企業在產業中的相對地位。企業要獲取有利的競爭位勢就要實施基于價值鏈的戰略，主要是成本領先戰略和差別化戰略。

波特的產業分析理論開創了研究企業競爭優勢的先河，其勾勒的五種競爭力量對于企業制定自身戰略提供了極具操作性的指導。但波特的理論似乎過于強調企業競爭的外部環境——產業結構和市場力量，忽略了企業的特質，仍是將企業作為一個“黑箱”處理。這常常誘使企業進入一些利潤較高但缺乏營運經驗或者與主業不相關的產業，導致企業戰略上的盲目多元化。更致命的是，rumelt(1991)指出，產業內的利潤差異比產業間的利潤差異還要大。直觀地說，波特的理論不能解釋：為什么同樣處于有吸引力的產業，有的企業贏利而有的企業卻虧損甚至破產呢?

2．核心能力理論

也許是為了彌補第一類觀點的不足，第二類觀點則強調競爭優勢來源于企業內在的能力，主要包括三種觀點，核心能力理論、行為決策理論以及新制度主義理論。其中最具影響力的當屬核心能力理論。核心能力理論發端于prahalad和hamel在《哈佛商業評論》上發表的經典論文《公司核心能力》。核心能力理論認為企業的競爭優勢來源于企業所擁有的核心能力(core competence，又譯“核心競爭力”)。那么，核心能力又來源于何處呢?圍繞這一問題，核心能力理論又可分為三個派別：基于技術觀的核心能力理論(prahalad和hamel，1990；meyer和utterback，1999)，基于資源觀的核心能力理論(wemerfeh，1984；collis和montgomery，1985；oliver，1987；barney，1991)，以及基于知識觀的核心能力理論(ban。n，1992)。

不可否認，核心能力理論較之產業分析理論對企業競爭優勢的揭示更深入了一層，從產業層面深入到企業內部，打開了企業的“黑箱”，有力地解釋了企業之間競爭力的差異。遺憾的是，核心能力理論在否定產業分析理論的同時，又從一個極端走到了另一個極端。顯然，忽略企業所處的產業環境是沒有道理的。在復雜多變的市場環境中，企業如果只注重培養自己的能力，但卻沒有遵循產業發展的內在規律，或者是不恰當地進入了一個正在衰退的產業，那么這樣的企業同樣不會有競爭優勢。此外，由于企業之間在產業環境、自身力量等方面常常是相差懸殊，它們在技術、資源和知識上的實力很可能是不可同日而語的。例如，對于一個從事國際貿易的企業來說，不太可能依靠核心技術來培養自己的競爭優勢，而一個小型加工廠也不太可能憑借所謂的“資源”或者“知識”傲視業界群雄。此外，企業的技術、資源或知識在質量和性質上參差不齊，究竟何種技術、資源或是知識對核心能力的生成起主要作用呢?假如核心能力是企業最重要的競爭優勢來源，那么我們不禁要問：作為“最受尊重”的通用電氣公司(ge)為什么要在20世紀年代以后大幅收縮企業邊界，將空調、電視機、石油等70多項本來也賺錢的業務出售、關閉呢?難道ge不可以將自己的核心能力從主業——照明、引擎、大型家用電器——移植或者復制到那些副業嗎?

二、競爭優勢的三個來源

我們發現，無論是產業分析理論還是核心能力理論，都正確地指出了企業競爭優勢來源的某一方面。一個強調內因，一個強調外因；一方的優點正是另一方的缺點。因此，上述理論無法全面客觀地回答現實提出的種種疑問。我們認為，要真正厘清企業競爭優勢的來源問題，必須綜合考察企業外部生存環境以及企業內部能力，同時要根據周遭環境的變化和企業自身實力的變異動態地加以考慮，在此基礎上再根據企業的自身情況制定不同的競爭戰略。

我們認為，企業的競爭優勢來源于三個方面：產業景氣、戰略群組和核心能力。企業能在激烈的市場競爭中勝出必定是三者綜合作用的結果。

1．產業景氣

企業的生存與發展離不開所在的大環境，尤其是所在的產業環境。因為產業的內部結構、要素稟賦、相對價格、分工鏈條等決定了企業的獲利機會和生存威脅。產業景氣主要表現為某個產業的市場空間和技術發展趨向。按照市場空間的大小和技術的成熟程度，可以將產業分為“啟蒙產業”、“成長產業”、“成熟產業”和“衰退產業”。“產業景氣”與波特的“產業吸引力”有所不同，波特強調產業內的五種競爭力量決定了產業的贏利能力，而我們則認為除上述五種力量之外，制度、文化、要素稟賦、分工鏈條乃至國家政策都影響產業的贏利能力。這里，依據波特的五種競爭力模型給出一個產業景氣的矩陣(見表1)。

表1 產業景氣矩陣

特征 現有

產業 啟蒙產業 成長產業 成熟產業 衰退產業

潛在

替代品

競爭者 進入者 少 少 少 多 多 多 多 少

多

少 多 多

買方侃供方侃價能力 價能力 強 弱 強 強

強 弱 強 弱

資料來源：作者整理。

(1)啟蒙產業。其特征是市場需求還不明晰，消費者對于是否接受產品尚存疑慮，產品的市場范圍狹窄；生產該產品的技術一般處于中試階段，還遠未成熟和標準化。美國銥星公司進入的高端通信市場就是這樣一個啟蒙產業。銥星電話能在全球范圍內實現通話網絡的“無縫對接”，可見銥星公司的技術是非常先進的。但是，一方面，需要在遠離城市的野外使用價格昂貴的銥星電話的消費者非常少，有限的需求難以抵消銥星公司龐大的固定成本；另一方面，由于gsm、cdma等地面移動通信技術的快速發展，蜂窩電話和數字電話成為銥星電話的致命替代品。“市場范圍限制勞動分工”(斯密，1776)，沒有廣闊的市場，沒有足夠的消費群體，企業就不可能有效地降低成本，并用積累的利潤持續進行技術創新，在股東缺乏耐心的資本市場，甚至生存都成問題，談何競爭優勢?

(2)成長產業。其特征是市場需求潛力巨大，技術開始標準化，產品可以大規模生產，而且由于技術、資本和政策等進入壁壘導致進入者還不多，因而行業平均利潤率非常高。成長產業所蘊涵的無限機會和有限門檻，從根本上幫助企業卸掉了市場開拓的固定成本，在這種情況下，哪怕競爭力非常一般的企業都可獲得較為豐厚的利潤。必須指出，一個產業成為成長產業，不一定是該產業剛剛興起(如管理咨詢業)，也可能因為長久以來政府的產業管制不允許民辦企業進入。管制或壟斷行業一旦開禁，壟斷租金被強行消解，哪怕是古老的行業也會進發出勃勃生機。因此，企業最重要的戰略選擇應該是如何進入一個成長性產業。事實上，我們的實證檢驗支持了上述觀點。

我們首先考察了《財富》(fortune)雜志列出的2000年全球500強中的前50名企業，將其主營業務所在的產業分為5大類，每類產業所擁有的跨國公司數目統計如下：金融(含銀行、保險)13，汽車 8，電子電氣6，能源化工6，電信和計算機5，零售2，郵政1，航天1，煙草1，多樣化7。很顯然，這些企業多數進入了成長性產業。它們的分布狀況如圖1所示。對于國內企業，我們依據《新財富》雜志的排名標準，考察了“最有成長性上市公司100強”的產業分布。統計結果表明(見圖2)，100家上市公司中有55家公司分布在電力，化學制品，通訊設備，金屬和礦業，紡織品、服飾和奢侈品，醫藥，房地產等7個前景看好的產業或是壟斷產業。

圖1 財富全球50強產業分布

圖2 “新財富”中國上市公司100強產業分布

(3)成熟產業。其特征是市場范圍相對穩定，消費群體數量比較固定，產業內的企業數量也相對不變，產品技術成熟，短期內不太可能發生根本性的躍變，因此行業平均利潤率通常很低。在成熟產業里，生產低端產品的企業利潤更加微薄，這迫使企業通過不斷地橫向并購以獲取規模經濟，而生產高端產品的企業則往往借助積累的利潤對上下游企業進行縱向并購。因此，成熟產業的市場格局一般呈現出明顯的寡頭壟斷(或“寡占”)的特征，只有排名前幾位的企業才能最后生存下來。中國的家電產業目前已走到了這個過程，因此家電市場上惡性的價格大戰和破產兼并乃是常態。

(4)衰退產業。其特征是市場萎縮、技術停滯和產品缺乏創新，這也往往表現為要素相對價格的提高。一個行將沒落的衰退產業不可能產生“世界500強”那樣的企業。因為對于衰退產業來說，需求在轉移，市場在萎縮，技術缺乏創新，各類生產要素尤其是優秀的人力資本都流向其他更景氣的產業。一般來說，給定產業的衰退性質，企業自身能力再強也將回天無力。中國的無線電尋呼產業就是這樣。移動通信技術的不斷創新，手機的不斷降價，大量生產尋呼機的企業都已經轉產或關門大吉，而摩托羅拉公司甚至幾年前就關閉了其尋呼機生產部門。

當然，真實世界中的產業界限并非那么明晰。嚴格來講，一種產品及其相關產品就可構成一個產業。因此，一些優秀的企業常能借助營銷創新和技術創新，在一個行將沒落的衰退產業重塑利潤，這實質上是創造了一個新的產業。例如，當人們不再熱衷于上電影院觀看影片時，商家便把影片制成光盤，將電影從影院搬進家庭，從而使電影產業重現生機。

2．戰略群組

所謂戰略群組，指的是企業在所在產業中的相對地位，即企業在該產業中能夠排到第一方陣還是第二方陣，還是屬于末流。排名的標準可以是市場份額，也可以是利潤總額。波特在《競爭優勢》一書中，將企業的相對地位作為企業實施競爭戰略的結果。而我們不僅將其作為結果，同時認為有利的戰略群組或者相對地位本身就構成競爭優勢的一個原因或來源。企業所處的地位對于其自身發展的作用，常常呈現出一種自我增強的正反饋形態。越是排名靠前的企業，就越能在競爭中獲取更多的利益。在過度競爭時代，企業競爭的目標不再是成為第二或者第三，而是要成為第一。所謂“贏者通吃”，在競爭中勝出的企業，哪怕比對手高過半點，也會借助強大資本市場快速擴張，以期將所有對手收入麾下——也許只有保持壟斷才能保持自己的優勢地位。

在中國，可以想象，處于本產業頂尖位置的企業不僅憑借其經濟實力在常規的市場競爭中獲得各種優勢和利益，例如采購、銷售和技術研發上的規模經濟效應等，而且可以得到政府部門在稅收、人才、投融資、物資流通等方面的額外關照。一旦企業取得很好的相對位置，那就等于“有形的手”和“無形的手”都來幫助你。例如，海爾集團是中國家電產業的老大。作為一家普通的優勢企業，它可以頻繁兼并，用海爾文化去激活那些“休克魚”；作為青島的名牌企業，海爾自然可以得到青島市和山東省的諸多關照；作為成功的集團型企業，海爾甚至成為國家重點扶持的6家特大型企業之一。

3．核心能力

究竟什么是核心能力？我們認為，核心能力是一種整合企業內外部資源(技術或知識)的能力。整合不是簡單的綜合，而是以我為主，將有利于自身發展的各種驅動因素聯為一體。企業在發展過程中，不僅要善于整合內部資源，更要善于整合外部資源。這里的“資源”包括物質資源、人力資源、技術資源、組織資源、關系資源和商譽資源等。一個成功的企業，不在于它是否擁有自己的技術、知識，關鍵在于它能否整合內外資源為己所用。只不過在整合企業內外部資源的過程中，各個企業根據自己的比較優勢，圍繞某一方面來整合資源。例如，英特爾憑借在芯片制造方面的先進技術，根據it產業的發展規律和全球經濟環境的調整，再配以研發、生產、營銷、公關等各個環節的資源，才能在芯片制造領域獨占鰲頭。若是單有先進的技術，但卻缺乏成功的市場戰略或者是營銷能力，又或者是缺少像安德魯·格羅夫這樣優秀的企業家，英特爾也不會有今天的輝煌。理解核心能力，一定要從一個整合的角度來看待。

盡管企業的核心能力因為倚重的資源表現不同，但擁有以下共性：①獨一無二性。企業的核心能力是企業內外部資源綜合作用的結果，刻上了企業特質的烙印。②不可完全模仿性。企業的核心能力是企業在特定歷史環境下的產物，別的企業可能模仿其形式，但卻難以復制其本質。③廣泛延展性。企業可以將自己的核心能力逐步移植到相關產業，但這受到許多具體條件的限制。④持續專注性。企業的核心能力是企業在長期經營管理中持續地、專注地在某些產業中積淀的能力，具備一定的核心能力之后，企業仍然必須不斷地強化其核心能力。⑤動態調整性。核心能力不是一成不變的，它應該隨著企業所處階段、業務架構和產業環境的變動而動態調整，始終使自己處于市場競爭的最前沿。在我們看來，企業可以在以下八個方面努力以獲取核心能力。

(1)“隱性知識”高于“顯性知識”。企業的隱性知識或者意念知識，比如經驗、管理藝術、談判能力、文化磨合技巧等，要比以各種文本表現的顯性知識或編碼知識更為重要。

(2)“潛在市場”高于“顯在市場”。過去，企業是跟著顯在市場走；現在，企業要緊跟潛在市場走。三流的企業滿足需求，二流的企業跟蹤需求，而一流的企業則創造需求，引領消費潮流。因此，企業要重視潛在的市場甚于顯在的市場。

(3)“虛業經營”高于“實業經營”。造彩電、做冰箱是實業經營，而搞研發、做培訓則是虛業經營。為了增強競爭優勢，企業在夯實實業基礎之后，要果斷地向虛業領域擴張。在產業層面，由一般制造業向服務業發展；在企業層面，由注重制造環節到重視研發和技能培訓。

(4)“軟部資源”高于“硬部資源”。企業當然離不開資金、場地、設備、人員等硬性的部分，但更重要的是企業的軟性部分，如企業區位、商譽、品牌、技術標準、營銷渠道、客戶關系、服務、信息、制度安排、物流體系、業務流程等。

(5)“無形資本”高于“有形資本”。有形資本隨時可能破產，而無形資本特別是企業的先進理念、思維、文化、機制和基因等，常常會成為企業崛起或者擴張的原動力。

(6)“人力資本”高于“物質資本”。企業發展的源泉是人力資本，而不是物質資本或者貨幣資本。人力資本激活物質資本，使物質資本增值，否則物質資本只是一堆“破銅爛鐵”。過去是物質資本牽引人力資本，現在是人力資本統治物質資本。

(7)“異質資本”高于“同質資本”。企業的同質性資本，比如廠房、普通員工，都可以在要素市場上購買到，但企業的異質性資本，比如核心技術、企業文化，特別是企業家才能卻是不可復制、不可購買的。這正是企業能獲取超額利潤的源泉之一。

(8)“外部鏈接”高于“內部鏈接”。過度競爭時代，企業要拆兩堵“墻”。一方面，企業要努力拆除內部的“墻”，加強內部資源的流動和重組；另一方面，企業更要拆除外部的“墻”，使得企業之間、企業與外部社會能夠有機整合。事實上，成功的企業家總是將更多的精力用于改善外部關系，整合外部資源。

企業的核心能力是分層次的。在上面列舉的八個方面中，后牛部分如“顯性知識”、“顯在市場”、“實業經營”等構成了核心能力的第一層次，而前半部分如“隱性知識”、“潛在市場”、“虛業經營”等則構成了核心能力的第二層次。第一層次是第二層次的基礎，假如企業連“顯在市場”都不能滿足，更遑論滿足“潛在市場”了。但企業的核心能力必須由第一層次上升到第二層次，否則企業的核心能力只是一種低級的能力，必然難以使企業獲得持久的競爭優勢。企業不能滿足于擁有單純的、表面的、同質的技術、資源或者知識，在過度競爭時代，同質型資源已經成為一種平臺，企業競爭主要靠的是異質型資源。

4．動態關系

需要指出的是，人們一談到競爭優勢，很容易想到產業景氣、戰略群組和核心能力中的某一個方面，但卻往往沒有把它們綜合起來動態地加以考量。我們認為，企業的競爭優勢是三者綜合作用的結果，即競爭優勢是產業景氣、戰略群組和核心能力的函數。三個變量究竟哪個起主要作用，要視其他兩個變量的情況而定。我們構造如下簡單模型：

式中，ca表示企業的競爭優勢，f表示映射關系，k表示常數，i表示產業景氣，s表示戰略群組，c表示核心能力，上標的字母表示權重。我們可以根據不同國別、產業的企業，對上述變量賦予不同的值。對上述指標進行量化處理后，企業之間的競爭優勢就可以具體為企業競爭力的比較。對不同產業比較時，我們可以對壟斷產業的企業賦予k>1，而對非壟斷產業的企業賦予k＝1。考慮到產業的規模報酬性質，可對成長性產業賦予α+β+ρ>1，而對于啟蒙產業和衰退產業賦予0<α+β+ρ<1，對成熟產業賦予α+β+ρ＝1。當我們比較同一個產業內不同企業的競爭優勢或競爭力時，只須假定i為常量，比較s和c即可。

三、企業的戰略選擇

企業的競爭優勢是由產業景氣、戰略群組和核心能力三個變量綜合決定的，那么企業應該如何根據自身情況制定贏得競爭優勢的戰略呢?這就需要考察企業在由三個變量所構筑的三維“競爭優勢空間”中已經處于什么位置，能夠處于什么位置。三個變量總共可以產生c13c13c13＝27種組合，我們將這27種組合描繪在圖3這張三維圖上。

圖3 企業的“競爭優勢空間”

圖3其實是一個三維矩陣，每一個數值對應于一組競爭優勢空間。例如，a22表示的空間(產業景氣，戰略群組，核心能力)對應為(中，中，弱)，即中等產業景氣，中等戰略群組，弱核心能力。處于a22位置的企業屬于成熟產業，占據中等的戰略群組，擁有較弱的核心能力。b13的空間為(弱，強，中)，即弱產業景氣，強戰略群組，中等核心能力。處于b13位置的企業可能進入了一個啟蒙或者是衰退產業，但占據了第一方陣，擁有一般性的核心能力。處于a33(強，強，強)的企業是最強大的企業，它不僅擁有良好的產業景氣、優越的戰略群組，還具備較強的核心能力。因此，成為a33是所有企業奮斗的愿景。

1．在位企業的戰略選擇

我們首先分析在位企業的戰略選擇。企業所處產業景氣狀況無非是四種：啟蒙產業、成長產業、成熟產業和衰退產業。對于在位企業而言，產業景氣狀況是一個被給定的變量，企業實施戰略的目的應該是努力改變自己的戰略群組和核心能力，既而利用強大的核心能力和優越的戰略群組進入更景氣的產業，如此循環往復，以至無窮。

對于處于啟蒙產業的企業來說，如果沒有處于成長產業或成熟產業的母企業提供強大的平臺支持，那么一般來說不太可能憑本身的力量迅速改變產業景氣狀況。需求的擴張一方面依靠研發更先進的技術來推動，另一方面也依靠生產成本的降低來實現。但成本的降低與需求范圍的擴大是相輔相成的，所以如果企業缺乏整合外部資源的較強核心能力，就應該與那些成長產業或成熟產業內數一數二的強勢企業結盟以降低市場開拓的風險。這樣做有兩個好處，一是通過結盟、并購等手段，可以迅速進入戰略群組中的頂尖層次；二是可以利用時間差增強自身的核心能力。例如，比爾·蓋茨剛創辦微軟公司時，憑借自己獨特的“視窗”軟件開辟了一個啟蒙產業，但需求很不明朗，而依靠微軟自己的力量不太可能迅速打開市場，于是蓋茨選擇了與計算機老大ibm合作，借助ibm所處的成長性產業、領先的戰略群組和強大的核心能力向市場推廣了微軟，使微軟在競爭優勢空間中的地位由a11躍變至a13再到c13最后到c33。這是一種典型的“借勢”戰略。

通過提升在戰略群組中的地位以增強核心能力，固然是贏得競爭優勢的有效戰略。在研究中我們還發現，相當多的高科技企業利用自己研發的獨特產品或技術作為開辟啟蒙市場的手段，奉行“人無我有，人有我新”的策略，成功地培育了較強的核心能力，既而利用資本市場(如風險資本)的杠桿迅速擴張，最終占據業界戰略群組的頂尖層次。這種利用核心技術或核心產品進而進入高層次戰略群組以獲取競爭優勢的戰略可稱之為以小搏大的“杠桿”戰略。

對于身處成長產業的企業而言，因為產業景氣方面已經擁有了良好的外部環境，所以最重要的是增強自己的核心能力。身處景氣產業的企業不應滿足于第一層次的核心能力，而要利用良好的、產業環境，使自己的核心能力在第一層次的基礎上演進到第二層次。因為對于比較景氣的產業而言，“顯性知識”、“顯在市場”、“實業經營”等第一層次的核心能力相對比較容易獲取，關鍵是誰能更早地進入核心能力的第二層次，哪怕比別人快半拍也能贏得先發優勢。在此基礎上，企業再利用先發優勢迅速實現擴張，既而提升自己在戰略群組中的地位，否則將被眾多覬覦已久的潛在進入者擠垮。在競爭優勢空間中表現為由a31演進到c31再到c33，這是一種“搶跑”戰略。

產業從啟蒙狀態向成長狀態演進中，總有一些作為“先行者”的企業要為“敢吃第一只螃蟹”而付出代價，但卻不一定能夠成功地存活下來；相反，后來者因為從先行者那里汲取了教訓，減少了學習成本，反而有可能后來居上。據調查，當年中國大陸最初生產vcd的廠家如今都風光不再，而存活下來的企業如步步高、科龍正是步其后塵前進的。從這個意義上講，領先一步不如領先半步。

對于成熟產業中的企業而言，情況比較復雜。企業如果擁有較強的核心能力，那么就應該爭取進入戰略群組的第一方陣，即從c21向c23努力，這是一種“堅守”戰略。“瘦死的駱駝比馬大”，處于頂尖位置的企業總是可以維持生命的。如果進入不了第一方陣，那么企業就應該考慮進入景氣更好的產業了，即從c21向c31既而再向c33努力，這是一種“迂回包抄”戰略。如果企業缺乏較強的核心能力，必然進不了第一方陣——除非有政府的特意扶持，那么理性的選擇是被并購，或者是轉入景氣好的產業，即由a11向a13或者是a21努力，這是一種“撤退”戰略。

對于衰退產業的在位企業來說，我們把它分成三類。第一類是已經處于該產業的第一方陣，且擁有核心能力，如c13；第二類是處于第一方陣，但沒有核心能力，如a13；第三類是處于本產業的末流位置，也沒有核心能力，如a11。第一類企業往往會得到政府的特別關照，因為只有它最有希望繼續在這個行將沒落的產業里生存下來。第一類企業，一方面可以整合行業內的現有資源以延長生命周期，另一方面更應該憑借核心能力向其他更有活力的產業發展，其戰略是“堅守”加“轉移”。第二類企業和第三類企業都應該從該產業盡快“撤退”，轉而開辟新的更景氣的產業。畢竟，對于弱小者而言，無論進入哪種行業，可能都無法在競爭中占優。與其如此，不如另辟蹊徑，換一個“跑道”跟別人比賽，怎么跑自己都是第一，這是一種典型的“找跑道”戰略。

2．潛在進入者的戰略選擇

產業景氣決定了一個企業所生存的外部環境。過度競爭時代，外部環境就是一種競爭平臺，對企業能否獲取競爭優勢起著重要的甚至是根本性的作用。一旦企業錯誤地選擇了一個不景氣的產業，大量的投入將成為沉沒成本，企業面臨著嚴重的退出壁壘，即便擁有較強的核心能力和優越的戰略群組恐怕也只能表現平平。因此，對企業來說，“做什么，不做什么”乃是最重要的戰略選擇。所謂的戰略管理，不就是考慮應該進入什么樣的產業么?

對于一個完全白手起家的企業來說，首先它應該進入有良好前景的成長產業，才有可能獲得較大的生存空間，然后它必須努力生成企業的核心能力，進而進入戰略群組中的第一方陣。所以，對這類企業來說，是先尋找a31，再努力成為c31，最后成為c33。這是典型的“產業景氣提供發展機會，核心能力塑造戰略地位”。而對于那些已經在其他產業獲得一定競爭優勢的企業來說，它可以依憑自身已有的核心能力來抓住新的產業機會，繼而獲取優越的戰略群組，即直接從c31發展到 c33。此外，一些企業依托政府力量或是母體企業的強大支持，通過并購在位企業，進入某個新興產業即可進入戰略群組的第一方陣。利用第一方陣的優越戰略地位，憑借良好的產業環境，在此過程中逐步確立自己的核心能力，即從a33到b33再到c33。

企業進入成熟產業是一種次優選擇。畢竟，成熟產業技術成熟，消費群體穩定，產品標準化，可以大規模生產，并在全球范圍內配置產業鏈條。這為一些大企業的進入提供了便利。大企業可以利用自己在原有產業的平臺，借助強大的核心能力和優越的戰略群組，在擬進入的成熟產業迅速確立領導者的地位。即從a21到a23再到c23。例如，中國pc產業早已是利潤微薄的成熟產業，但家電業巨頭tcl依然頑強地進入并成功地進入戰略群組的第二方陣。

對于潛在進入者來說，如果沒有政府的戰略意圖指使，企業應該完全避開衰退產業，盡量避免涉入啟蒙產業。無論如何，潛在進入者進入成長產業則是上上之策。

3．戰略選擇的一般理論

理論分析和實證研究表明，企業最優戰略選擇應遵循“三次高成長性”理論。首先，企業選擇一個主流產業或景氣產業，獲得良好的發展機遇，這是第一次高成長性；其次，企業在主流產業選擇一種主流產品，在產業鏈條中就獲得一次較好的分工機會，這是第二次高成長性；最后，企業在主流產業的主流產品生產企業中，能占據主流地位，進入戰略群組的第一方陣，這是第三次高成長性。每一次高成長性都使企業贏得了更有利的競爭地位，從而營造了“一步贏，步步贏”的競爭態勢。

四、結論

本文在綜合產業分析理論與核心能力理論的基礎上，提出了一個“產業景氣——戰略群組——核心能力”的一般性分析范式，并刻畫了企業所處的“競爭優勢空間”，既而分析了不同的企業在不同情形下如何制定有效的競爭戰略。在此基礎上，本文提出了企業戰略選擇的一般理論。

提出分析企業競爭優勢來源的一般范式并動態地在“競爭優勢空間”中考察企業競爭力是本文的主要貢獻。對于在位企業來說，產業景氣和戰略群組是被給定的外生變量，但核心能力是內生變量。強大的核心能力可以改變產業景氣和戰略群組，變外生變量為內生變量，從而使企業所處環境由低水平均衡向非均衡演進，再到達高水平均衡。對于潛在進入企業來說，三個變量都是內生的，對于產業景氣的選擇是超邊際的決策，而核心能力可以使戰略群組內生化。因此，我們提出的“產業景氣、戰略群組和核心能力共同決定企業競爭優勢”的假說，可以在標準的經濟學框架內得到闡釋和證偽。

人力資源戰略與競爭戰略的關系篇四

淺析企業競爭優勢培育與人力資源戰略性管理

【摘

要】文章闡述了企業核心競爭力與人力資源在企業發展中的作用及相互間的關系，并分析了建立合法規范、持續激勵、開放創新的人力資源管理制度的必要性。

現代企業的競爭越來越集中于核心競爭力的較量。而構成企業核心競爭力的源泉在于核心人力資源。在未來市場競爭的較量中，企業如何將企業現有人才轉變為提升企業核心競爭優勢的源泉并予以開發？筆者認為，關鍵需要解決兩個層面的問題：一是企業戰略方向的引導并被員工認可；二是人才的合理使用并被“激活”。對此，構建一套戰略性人力資源管理體系，是建設公司科學的經營管理體制的核心和基礎。重構公司戰略性人力資源管理的新體制，最重要的是把人看作企業中重要的戰略性資源，按照企業戰略要求，對企業現有人力資源進行分層分類的管理，并以此構建企業戰略性人力資源管理體系和企業競爭優勢，在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

一、企業核心競爭力是企業持續競爭優勢的源泉

美國著名戰略學家普拉哈拉德（prahalad）和哈默（hamel）于1990年在《哈佛商業評論》首次提出了企業核心競爭力的概念。核心競爭力是企業組織中的集合性知識（collective learning），特別是關于如何協調多樣化生產經營技術和有機結合多樣技術流的知識。首先，它代表了各種個別能力的整合。其次是一種活動，也就是知識的不斷積累。最后，它必須有利于促進公司的長期繁榮。哈默認為，企業核心競爭力可大致分為三類：市場競爭力、整合競爭力和功能競爭力。功能競爭力則是指提供這樣卓越顧客價值的能力。面對日趨激烈的市場競爭，企業的持續競爭優勢來源于企業以低成本、快速地進行能力整合的能力。而企業持續競爭優勢是由一系列暫時的優勢所組成的。為了進一步提升企業競爭力，企業應致力于營建一系列相互聯系、相互促進的競爭優勢群，并根據內外部環境的變化，不斷進行調整。廣泛的競爭優勢組合有利于降低企業經營風險，并促進競爭優勢的自發演化，從而提高企業的競爭力。

二、人力資源是獲取競爭優勢的根本源泉，其實質是培育企業的核心競爭力

企業核心競爭力是一個以企業技術創新能力為核心，包括企業反應能力、生產創造能力、市場營銷能力、連帶服務能力和組織管理能力在內的復雜系統。根據波特所進行的戰略思考傾向于集中分析企業的外部環境和內部條件，即所謂的swot分析，企業獲取競爭優勢主要有三種戰略，即成本領先戰略、差異化戰略和目標集中戰略。這三種戰略都離不開企業人力資源的開發。人力資源是企業的第一資源，是企業最寶貴的財富，它對企業生產經營和企業競爭力都起到決定性作用。企業人力資源管理就是為了全面實施企業的發展戰略，不斷增強企業核心競爭力，開發與提高員工的智力、知識水平和技術能力，培育員工的企業文化意識和團隊合作精神的全過程。它主要涉及職工的招聘、任用、培訓、調配、評價、獎罰和其他人事管理工作，企業員工的素質往往可以決定企業戰略管理的成敗，因為如果一個企業擁有大批高質量的管理人員、科技人才，它就具有了重要的內在優勢，可以抓住和利用許多外在的機會，否則外部機會也許就變成威脅。人力資源管理的結果和最終目的是要提高員工和企業的工作效率和效益。

因此，從某種程度上說企業核心競爭力和競爭優勢的根基在于企業人力資源的開發。離開了企業人力資源的開發，企業就沒核心競爭力可言，企業競爭優勢就會成為無源之水。對人力資源的開發在很大程度上已成為企業成功與否的關鍵。

三、在企業獲取競爭優勢過程中對人力資源的戰略性管理

由于歷史的原因，傳統的人力資源就像一部精密的機器，它以精細的工作分析為核心，通過工作描述、工作說明書把招聘、配置、考核、報酬等人力資源管理各項職能結合為一體。這部機器在金字塔的組織結構和穩定環境下十分有效。但是在經濟全球化、環境不穩定、企業組織趨向扁平化的今天，這種舊的管理模式開始暴露出某些弊端。為此，對人力資源的戰略性管理迫在眉睫。

所謂戰略性人力資源管理就是系統地把企業人力資源管理同企業戰略目標聯系起來，具體是通過有計劃的人力資源開發與管理活動，增強企業戰略目標的實現。聯想集團的柳傳志曾經說過：“辦企業就是辦人”、“在聯想，人才比資金更重要”。正是有這樣的人力資源價值觀，聯想以奇跡般的速度成長，并造就了一大批人才，一大批富翁。從鄉鎮企業發展起來的萬向集團，能被譽為民營企業中的長青樹，連連實現“奮斗十年添個零”的戰略目標，其人力資源戰略的作用功不可沒。

（一）建立合法規范、健康發展的人力資源管理制度。合法經營是企業的基本原則，是經營的底限。只有合法經營，社會才會保障企業的合法權益，從而建立企業起碼的社會形象。合法經營是企業用人留人的起碼前提條件。

（二）建立持續激勵的人力資源管理制度。管理需要不斷完善，人才需要持續激勵。只有持續的激勵才能持續地調動員工的積極性與創造性，使企業充滿活力與激情。1.用業績激勵人，建立業績導向的薪酬體系，獎效掛鉤，鼓勵員工積極創造價值，并建立與公司分享價值創造、分享利潤回報的氛圍。2.用保障留住人，逐步增加保障性激勵，建立完善的福利制度，切實為員工解除后顧之憂。3.用文化凝聚人。通過公司優越的工作環境，人文環境，激情的企業文化，寬松、人性化的管理氛圍，不斷鍛造企業獨有的企業文化將成為企業向心力的源泉。4.用培訓發展人。培訓不僅是員工追逐的個人目標，也是企業義不容辭的義務和責任，更是當今企業激勵員工的頗為有效的激勵手段。

（三）建立開放創新的人力資源管理制度。當今的信息是開放的，市場是開放的，人才競爭也同樣是開放、透明的。如果說在產品經濟時代，“人無我有，人有我優，人有我好”的產品觀念、質量意識成為諸多企業致勝的關鍵，成為市場競爭力的主流，今天，在信息開放和人才競爭時代，誰擁有開放、創新的人力資源管理觀念和管理制度，誰就擁有一流的人力資源，同時擁有核心的競爭力。

毋庸置疑，激烈的市場競爭、企業競爭已轉變為當今對人才的競爭，誰擁有人才，誰就擁有今天和未來市場的準入證，而對人才競爭的焦點又轉化為各企業人力資源管理制度和企業競爭優勢的競爭。用制度競爭、用文化競爭，建立競相吸引人才、激勵人才、鼓勵成才的軟環境成為應對激烈的市場競爭的法寶，進而對戰略性人力資源管理提出的嚴峻挑戰。

【參考文獻】

［1］黎群，萬曉.企業戰略管理［m］.北京：中國鐵道出版社.［2］林玳玳.現代企業人力資源管理設計［m］.勞動社會保障出版社.