分包單位獲獎感言

由 雕龍文庫 分享時間：2024-03-17 16:28:16 加入收藏我要投稿點贊

我是甲方的施工員，下周施工方各承包隊要來開會，需要寫一份發言稿
求一份發言稿

建設方（甲方）只有土建（水電）工程師，施工員沒有吧

《如何管理好工程項目》摘要：施工階段的項目管理是整個工程建設項目管理過程中的一個重要環節，而工程建設施工階段是工程建設的實施階段，是形成工程產品的最后一步，施工階段各方面工作的好壞對工程建設產品優劣的影響是難以更改的，因此，施工階段的項目管理是非常重要的，值得人們去思考、探討。

關鍵字：工程項目管理；質量控制；進度控制；投資控制；竣工資料工程項目管理它是指通過一定的組織形式，用系統工程的觀點理論和方法對工程建設項目全生命周期內的所有工作，包括項目建議書、可行性研究、項目決策、設計、設備詢價、施工、簽證、驗收等系統運行過程進行計劃、組織、指揮、協調和控制，以達到保證工程質量、縮短工期、提高投資效益的目的。

從工程項目管理的定義中我們可以看出，施工階段的項目管理是整個工程建設項目管理過程中的一個重要環節，而工程建設施工階段是工程建設的實施階段，是形成工程產品的最后一步，施工階段各方面工作的好壞對工程建設產品優劣的影響是難以更改的。

本文就如何做好施工階段的項目管理從以下幾個方面談一些膚淺的體會，由于工作實踐經驗有限，在文中難免存在一些不足之處，懇請批評指正。

【第1句】：工程項目管理部的建設在完成監理和施工招標、與中標單位簽訂合同、做好施工現場的“三通一平”后，工程項目管理就正式進入現場的施工管理階段，根據項目的特點和實際情況，在施工現場建立相適應的工程項目管理部，作為建設方或者是總承包方，在建立工程項目管理部時需要做以下兩個方面的工作。

【第1句】：1工程項目部人員配備我們可以根據建設項目大小和復雜程度合理配備工程項目管理人員，一般的工程項目部是由項目經理、項目副經理、項目總工和若干專業技術人員組成，項目經理和項目總工是必須明確和必不可少的。

【第1句】：2制定規章制度制定各種基本的工程項目部規章、制度，明確項目成員權責，以免在工作中產生混亂，影響工程項目管理任務的實施。

因此，在工程項目管理部成立后，公司可以責成工程項目經理根據公司的規章、制度和要求組織、制定各種基本的項目部規章、制度，劃分項目部各成員的權責。

這樣項目管理者才有可能發揮每一個成員的創造性和積極性，為工程建設的順利進行創造一個良好的內部環境。

【第2句】：“四大目標”控制的管理工程項目的質量、安全、進度和投資四大目標控制是一個相互關聯的整體，四大目標控制之間既存在著矛盾的方面，又存在著統一的方面。

進行工程項目管理，必須充分考慮工程項目四大控制目標之間的對立統一關系，注意統籌兼顧、合理確定四大目標，防止發生盲目追求單一目標而沖擊或干擾其它目標的現象。

【第2句】：1工程項目質量、安全管理工程質量控制是工程項目的生命，要想成功地管理好工程項目就必須將質量問題作為項目管理的核心內容。

在項目實施的過程中，工程項目管理部應經常召開專題會議重點強調質量問題，樹立質量高標準的理念，要以質量立信譽，以管理求效益，強化施工現場管理。

【第2句】：

【第1句】：1科學管理，建立健全各項管理制制定崗位責任制和各項規章制度是工程項目管理的首要任務和重要部分。

工程項目經理必須重視制度的建立，在施工現場必須抓好督促及落實工作，并要在原有的規章制度基礎上，根據該工地的實際情況，建立各種人員的崗位責任制，明確工地管理人員的職責，且成文張貼于工地辦公室，以便對照執行。

同時明確各種機具、用電以及外墻腳手架等設備的操作和維修制度，由專人負責，專人管理，保證各項工作到位，同時要強化計劃管理，根據總進度要求，針對施工實際及時修正計劃，實現對重要節點的控制，使計劃管理處于最佳狀態。

【第2句】：

【第1句】：2提高認識，加強對一線人員的管理要提高工程項目管理水平，必須思想領先，即首先要提高管理意識。

由于工程施工工人流動性大，普遍技術素質差，質量意識薄弱，只重工作進度，忽視工程規模及質量，安全意識差，給施工管理帶來很大難度，對這些意識和做法要徹底改變。

具體的做法是實施“一選擇、二教育、三管理”的原則。

一選擇即對施工工人實行“優勝劣汰”的原則，對那些安全意識差、技術素質低、不服從管理的施工工人必須淘汰。

二教育即是對工人上崗前必須進行安全、文明施工教育，對特殊工種的人員必須按照國家規范要求進行崗前考試。

對各施工班組工人必須實行獎罰分明的制度，以充分調動工人的積極性，發揮工人的主導作用。

三管理即是在施工前必須向生產工人做好各項技術交底工作，在施工過程中嚴格控制每道工序，實行跟蹤、監督、記錄、復查或抽查，從技術措施到實際操作中嚴格把好質量關。

堅持自檢、互檢、抽檢相結合；堅持上道工序不合格下一道工序不準施工的具體做法，特別對容易發生質量通病的工種及工序進行專職跟蹤施工，以強制的手段來克制質量通病，改變不規范的做法。

【第2句】：

【第1句】：3組織施工，努力抓好工程質量安全管理在以工程項目經理為核心的項目管理過程中，必須認真搞好工程質量、安全管理，要把一個施工現場的許多單位組織起來，有節奏地、均衡的、互不干擾的進行施工，使其達到工期短、質量好、保安全、成本低的效果，這是一個很復雜的問題，它包括技術、質量、安全、材料、進度和施工現場等各項管理工作。

因此，在施工管理中，必須實行制度化、網絡化，使各項管理形成制度化。

工程項目經理要經常組織召開專業業務分析會，要把各個專業業務分析的結論、信息及時反映給相關單位及人員，能更好地實現對現場施工過程的全面控制。

在工程的管理上要嚴格按照“三檢查、二堅持、一過硬”（即自檢、互檢、復檢；堅持按圖施工，堅持按規范施工，質量過硬的方針進行施工，做到掛牌施工，責任到人，思想到位。

對質量管理采取攻通病、創優良、上水平，使工程質量達到優良，將質量隱患消滅在施工過程的萌芽中，對每一道工序都進行驗收，力圖以管理制度來提高工程質量，以技術措施來保證工程質量。

在安全管理方面，要加強安全教育，提高職工和民工的安全意識。

公司要舍得花人力、物力、財力搞好安全設施，施工管理人員要盡職盡責。

在施工現場設立安全警示牌和安全標語，以提高施工的安全意識。

【第2句】：2工程項目進度控制工程進度控制管理是指在項目的工程建設過程中實施經審核批準的工程進度計劃，采用適當的方法定期跟蹤、檢查工程實際進度狀況，與計劃進度對照、比較找出兩者之間的偏差，并對產生偏差的各種因素及影響工程目標的程度進行分析與評估，并組織、指導、協調、監督監理單位、承包商及相關單位及時采取有效措施調整工程進度計劃。

在工程進度計劃執行中不斷循環往復，直至按設定的工期目標（項目竣工）也既是按合同約定的工期如期完成，或在保證工程質量和不增加工程造價的條件下提前完成。

工程項目進度控制除監理對本工程項目進行進度控制外，工程項目管理部也對工程項目進度進行管理。

工程項目管理部將按照監理審定的《施工組織設計》的進度計劃圖檢查施工進度，提醒監理工程師督促施工單位采取相應措施加快施工進度，以求實際進度與計劃進度相符。

為了保證建設工期總體目標，工程項目管理部可以要求施工單位向監理報審季度計劃、月計劃，再由監理報工程項目管理部，隨時檢查和督促。

工程進度目標按期實現的前提是要有一個科學合理的進度計劃。

工程項目建設進度受諸多因素影響，這就要求工程項目管理人員在事先對影響進度的各種因素進行全面調查研究，預測、評估這些因素對工程建設進度產生的影響，并編制可行的進度計劃。

然而在執行進度計劃的過程中，不可避免地會出現影響進度按計劃執行的其他因素，使工程項目進度難以按預定計劃執行。

這就需要工程管理者在執行進度計劃過程中，運用動態控制原理，不斷進行檢查，將實際情況與進度計劃進行對比，找出計劃產生偏差的原因，特別是找出主要原因后，采取糾偏措施。

措施的確定有兩個前提，一是通過采取措施可以維持原進度計劃，使之正常實施；另一是采取措施后仍不能按原進度計劃執行，要對原進度計劃進行調整或修正后，再按新的進度計劃執行。

工程進度控制管理是工程項目建設中與質量和投資并列的三大管理目標之一，其三者之間的關系是相互影響和相互制約的。

在一般情況下，加快進度、縮短工期需要增加投資（在合理科學施工組織的前提下，投資將不增加或少增加）。

但提前竣工為建設單位提前獲取預期收益創造了可能性。

工程進度的加快有可能影響工程的質量，而對質量標準的嚴格控制極有可能影響工程進度。

如有嚴謹、周密的質量保證措施，雖嚴格控制而不致返工，又會保證建設進度，也保證了工程質量標準及投資費用的有效控制。

工程進度控制管理不應僅局限于考慮施工本身的因素，還應對其它相關環節和相關部門自身因素給予足夠的重視。

例如：施工圖設計、工程變更、營銷策劃、開發手續、協作單位等。

只有通過對整個項目計劃系統的綜合有效控制，才能保證工期目標的實現。

影響工程進度的因素很多，主要有： 1．來源于建設單位的因素（1）提供勘察資料不準確，特別是地質資料錯誤或遺漏而引起的未能預料的技術障礙。

（2）提供的控制性坐標點、高程點資料不準確或錯誤。

（3）臨時供水、供電工程相關手續辦理和實施不及時，供應量不足。

（4）辦理臨時占道、施工占地手續不及時。

（5）地上、地下構筑物及各種管線搬遷工作拖延不能及時向承包商移交施工場地。

（6）施工場地內樹木的移植、更新、砍伐工作不能及時完成。

（7）提供的圖紙不及時、不配套。

（8）建設單位依據市場變化及經營需要修改、調整設計。

例如：調整產品定位、調整使用功能、調整使用標準、甚至改變使用要求。

（9）為了滿足購房客戶的個性化需求，為客戶提供個性化服務而修改設計。

（10）因市政配套、公共設施配套條件的變化而修改設計。

（11）因采用不成熟的新材料、新設備、新工藝或技術方案不當而修改設計。

（12）承包合同中未涉及問題的談判。

例如：材料替代、施工過程中指定分包商等。

（13）承包合同內容、條件發生變化而引起的談判。

例如：增加或減少工程量、增加或減少工程內容、分部分項工程的搶工、材料設備供應方式及供應價格的變化等。

（14）合同糾紛引起的仲裁或訴訟。

（15）建設單位負責供應的材料、設備供貨不及時，數量、型號、技術參數與實際所需不符，貨物產品質量不合格。

（16）建設單位組織、管理、協調能力不足，工程組織不利，致使承包商、分包商、材料設備供應商、各工種、各專業、各工序的配合上出現矛盾，出現的問題亦得不到及時解決，無法按進度計劃執行，打亂施工的正常秩序。

（17）建設單位的主要管理者和工程管理人員流動或工作崗位調整使有關工作出現無人管或無人知道從而影響問題的解決。

（18）建設單位對監理管理授權不明確，致使監理人員不能發揮其應起的管理職能。

（19）建設單位管理機構調整、股權調整、資產重組。

（20）向有關行業主管部門提出各種申請審批、審核手續的延誤。

（21）各種驗收組織不及時，例如：驗線、驗槽、各種隱蔽驗收、消防驗收、人防驗收等。

（22）開發資金不足，不能按合同約定支付合同款。

（23）不可預見事件的發生，例如：施工中遇到超標的地下水、流沙、地質斷層、溶洞；發現地下埋藏文物、古化石、古錢幣、古墓；發現戰爭遺留的彈藥等。

2．來源于設計單位的因素（1）不能按設計合同的約定及時提供施工所需的圖紙。

（2）為項目設計配置的設計人員不合理，各專業之間缺乏協調配合，致使各專業之間出現設計矛盾。

（3）設計內容不足、設計深度不夠。

（4）無健全的設計質量管理體系，圖紙的“缺、漏、碰、錯”現象嚴重，導致設計變更大量增加。

（5）與各專業設計院協調配合工作不及時、不到位，致使出現圖紙不配套的情況，造成施工中出現邊施工、邊修改的局面。

（6）設計單位管理機構調整、股權調整、人員調整、資產重組等原因無法按設計合同履約。

（7）因各種原因設計院將設計任務分包，出現與分包方的合同糾紛而引起仲裁或訴訟。

（8）不能按建設單位的要求及時解決在施工過程出現的設計問題。

（9）不能按時參加各種驗收工作。

3．來源于承包商（分包商）的因素（1）項目經理部配置的管理人員不能滿足施工需要，管理水平低、經驗不足，致使工程組織混亂不能按預定進度計劃完成。

（2）施工人員資質、資格、經驗、水平及人數不能滿足施工需要。

（3）施工組織設計不合理、施工進度計劃不合理、采用施工方案不得當。

（4）施工工序安排不合理，不能解決工序之間在時間上的先后和搭接問題，以達到保證質量，充分利用空間、爭取時間，實現合理安排工期的目的。

（5）不能根據施工現場情況及時調配勞動力和施工機具。

（6）施工用機械設備配置不合理不能滿足施工需要。

（7）施工用供水、供電設施及施工用機械設備出現故障。

（8）材料供應不及時，材料的數量、型號及技術參數錯誤，供貨質量不合格。

（9）總承包商協調各分包商能力不足，相互配合工作不及時、不到位。

（10）承包商與分包商、材料供應商及其它協作單位發生合同糾紛引起仲裁或訴訟。

（11）承包商（分包商）自有資金不足或資金安排不合理，無法支付相關應付費用。

（12）安全事故、質量事故的調查、處理。

（13）關鍵材料、設備、機具被盜和破壞。

（14）施工現場管理不善出現瘟疫、傳染病及施工人員食物中毒。

（15）承包商（分包商）管理機構調整、股權調整、人員調整、資產重組等原因無法按相關合同履約。

4．來源于材料設備供應商的因素（1）原材料、配套零部件供應不能滿足生產需要。

（2）生產設備維護、使用不當出現故障無法正常生產。

（3）運輸方式及運力不能滿足需要。

（4）生產產品的型號、參數、數量錯誤或與樣品不符、與合同不符。

（5）生產產品的質量不合格。

（6）包裝、存儲、運輸及二次搬運不當造成貨物破損和丟失。

（7）與協作單位產生合同糾紛，引起仲裁及訴訟。

（8）安全事故的調查和處理。

（9）供應商的自有資金不足或資金使用安排不和理，無法支付相關應付費用。

（10）供應商管理機構調整、股權調整、人員調整、資產重組等原因無法按相關合同履約。

5．來源于監理單位的因素（1）監理項目部配置的監理工程師的學歷、專業、資質、資格、經驗、水平、數量、年齡、健康狀況不能滿足工程監理需要。

（2）責任心不強、管理協調能力薄弱，不能根據施工現場的實際情況及時采取有效措施保證工程按計劃實施。

（3）監理管理機構調整、股權調整、人員調整、資產重組等原因無法按合同履約。

6．來源于政府主管部門的因素（1）相關政策、法律法規及管理條例調整。

（2）各種手續辦理程序改變。

（3）政府管理部門機構調整、管理職責調整、人員調整。

7．來源于社會和各種自然條件的因素（1）自然災害如惡劣天氣、地震、洪水、火災等。

（2）各種突發刑事案件。

（3）重大政治活動、社會活動。

（4）城市供水、供電、供氣系統發生故障而停止供應。

（5）交通管制、交通中斷。

從上述諸多因素影響工程進度的程度來看，建設單位和承包商（分包商）起著最主要的作用，設計單位和材料供應商次之。

建設單位作為建設項目的組織和管理者要有效地進行進度控制，就必須對影響進度的各種因素進行全面的評估和分析。

這一方面可促進對有利因素的充分利用和對不利因素的妥善預防及克服，使進度目標制定得更科學合理、更符合實際、更具有操作性，既積極進取又穩妥可靠；另一方面也便于事先制定預防措施，事中采取有效控制，事后進行妥善補救，達到縮小實際進度與計劃進度的偏差，實現對進度主動控制和動態控制的目的。

【第2句】：3工程項目投資控制工程投資控制就是按照既定的造價目標，對造價形成過程的一切費用進行嚴格的計算，調節和監督，揭示偏差，及時糾正，保證投資目標的實現。

工程投資控制是全過程的，貫穿各個階段，對建設項目在投資決策階段、設計階段、招標投標階段和項目實施階段以及竣工結算階段實行全過程的控制。

要有效地控制工程投資，應從組織、技術、經濟、合同與信息管理等多方面采取措施。

其中技術與經濟相結合是控制工程投資最有效地手段。

把建設項目的投資控制在批準的投資限額內，保證項目管理目標的實現，以求在項目中合理地使用人力、物力、財力，取得較好的投資效益。

工程項目投資控制不是單一目標的控制，而應與工程項目質量控制、進度控制和合同管理統一進行。

從整個項目建設流程上看，投資控制的重點應在項目決策和設計階段，施工階段作為一個項目的執行階段其對整個項目投資的貢獻是有限的。

對于施工階段的投資控制，工程項目管理部的主要任務是審核監理上報的進度款支付、簽證、變更，也正是通過審核支付、簽證、變更對項目投資進行控制的。

另外，工程項目管理部的技術管理人員還可以根據自己的經驗和技術提出或采納新技術、新材料、新工藝以達到節約項目投資的目的。

對于工程變更、簽證，實行先審批，后實施的原則，做好事前審批、事中監督管理、事后復核確認，使工程造價變化控制在可控范圍內。

【第2句】：

【第3句】：1細化施工管理，控制預算外費用支出控制材料用量，合理確定材料價格。

在工程造價的控制中材料價格的控制是主要的，材料費在工程中往往占有很大的比重，一般占預算費用的70％，占直接費的80％左右。

因此必須在施工階段嚴格按照合同中的材料用量控制，合理確定材料價格，從而有效地控制工程造價。

市場經濟為材料的供應提供了多種渠道，而且材料品種價格繁多，建設單位預算人員及現場管理人員應密切注意市場行情，隨著工程進展情況深入現場、市場，掌握第一手的施工情況及材料信息，為竣工決算提供有力的依據。

嚴把變更關，將工程預算控制在概算內。

在施工中引起變更的原因很多，如工程設計粗糙，使工程實際與發包時提供的圖紙不符；當前市場供應的材料規格標準不符合設計要求等，這些問題的產生給工程造價留下活口因素。

所以在施工過程中，必須嚴把變更關，嚴禁通過設計變更擴大建設規模，提高設計標準，增加建設內容等，最好實行“分級控制、限額簽證”的制度。

對必須發生的設計變更，尤其是涉及到費用增減的設計變更，必須經設計單位代表、建設單位現場代表、監理工程師共同簽字，而且應盡是提前實現這類型變更，減少損失，因為已完成或部分完成的工程內容還需拆除，勢必造成重大變更損失。

為此，建設單位應指派工程造價管理專業人員常駐施工現場，隨時掌握、控制工程造價的變化情況。

嚴格現場簽證管理，隨時掌握工程造價變化。

在施工過程中，建設單位要加強現場施工管理，督促施工方按圖施工，嚴格控制變更洽商、材料代用、現場簽證、額外用工及各種預算外費用，對必要的變更，應做到先算賬，后花錢，變更一旦發生就及時計算因工作量變更而發生增減的費用，隨時掌握項目費用額度，避免事情積壓成堆，對工程造價心中無數。

建設單位的現場代表要督促施工方做好各種記錄，特別是隱蔽工程記錄和簽證工作，減少結算時的扯皮現象。

許多工程就是由于現場簽證不嚴肅，給工程結算帶來非常大的麻煩，導致相當大的經濟損失，因此嚴格現場簽證管理，是施工階段控制工程造價的關鍵。

技術與經濟結合，加強投資控制。

切實有效的投資控制，必須從組織、技術、經濟、合同等多方面采取措施。

所以建設單位必須加強現場管理人員、工程技術人員的“經濟”觀念、素質教育，培養實事求是的辦事作風，協助施工方搞好施工組織設計，合理安全人、財、物，加快施工速度，提高工程質量。

施工中遇到問題應及時與設計方聯系，選擇既科學又經濟可行的解決方案，克服盲目指揮造成的浪費，充分重視節約投資的重要性，特別是負責項目的工程技術員應與經濟人員相結合，從工程招標、合同談判、造價預算、簽付進度款到竣工決算、造價分析等，實行全過程管理，嚴格控制工程造價。

【第2句】：

【第3句】：2加強結算管理，嚴格把好審核關在工程竣工決算時，建設單位的審核人員應堅持按合同辦事，對工程預算外的費用嚴格控制，對于未按圖紙要求完成的工作量及未按規定執行的施工簽證一律核減費用；凡合同條款明確包含的費用，屬于風險費包含的費用，未按合同條款履行的違約等一律減費用，嚴格把好審核關。

道德，對工程量的審核應根據施工承包合同要求，對施工過程中出現的設計變更、現場簽證等進行審核，不能多算或不按規則計算，在要求施工企業報送相應的工程計算式和材料用量明細表的同時，建設單位也要編制一份完整的結算書和材料用量明細，這樣比照審核，才能做到客觀、公正、合理，準確進行計量審核。

其次，在結算審核中，還應注意審核項目的單價、結算書中分項的正確性及程序及準確性，結合現場的實際情況分析計算。

要注意的是，對工程量清單招標工程的結算，投標人的綜合單價一次包死不作調整。

結算時，實際發生的招標時所依據的施工圖紙以外的工程量變更和由于建設單位原因造成的工程量清單漏項或計算誤差應預調整。

在工程量調整時的結算中，工程量清單中原有的項目，應按報價中的綜合單價確定；工程量清單中有類似的項目，應參照類似工程項目報價中的綜合單價商定；工程量清單中沒有的項目，按現行預算定額及有關規定結算。

【第3句】：工程資料的管理工程資料的制度化、規范化管理是項目管理的基礎工作，是實現項目目標控制的保證。

一個項目工程要保證一流的工程質量，其內涵也包括一流的竣工資料質量。

竣工資料作為工程驗收和保證今后工程項目安全運行的重要文件，是工程項目在運行過程中檢修、維修工作的重要依據，所以，建設過程中必須保證竣工資料完整、準確、系統、規范、齊全、真實的記述和反映施工和竣工驗收的全過程，做到原始資料圖物相符，技術數據真實可靠，簽字手續完備齊全，同時又要按規范標準填寫，使之符合歸檔要求。

為此，我們要保證竣工資料的質量，工程項目管理部門必須要從以下幾個方面抓起：

【第3句】：1從工程項目立項抓起是做好竣工資料的前提從工程項目立項開始就設立工程項目資料管理機構和管理人員，負責工程項目竣工資料的收集、整理和歸檔管理工作，負責對施工單位竣工資料的指導、監督。

竣工資料編制工作實行“三同步”管理制度，即工程立項開始與竣工資料收集同步；工程施工過程與竣工資料形成同步；工程完工驗收與工程竣工資料驗收同步。

將資料管理貫穿到工程施工全過程。

【第3句】：2建立健全資料管理制度是做好竣工資料檔案的工作基礎工程項目管理部門在工程建設初期（而不是中后期）就應結合工程項目的實際情況，制定適合本工程項目的資料管理規定，明確建設單位、施工單位、監理單位在工程資料形成過程中各自的職責和應承擔的責任，做到分工明確，責任明確。

工程項目管理部門和監理單位，在項目開始之初就應制定出一套可行的、適合本工程特點的竣工資料所要求的表格及樣本，以便于各參建單位在工程資料整理過程中有依據，好操作，這樣，才能避免資料格式的多樣性、不規范性。

只有加強工程建設各階段檔案資料的有序管理，才能保證歸檔文件材料及圖紙內容的準確、齊全、規范，才能保證施工技術資料記錄齊全、簽署完備，原始材料質量保證資料真實可靠。

【第3句】：3加強過程控制是保證竣工資料真實有效的手段工程項目建設單位、監理單位工程管理人員、工程技術人員要切實負起責任，做到工程建設與資料整理同步進行，避免施工與資料整理兩張皮，切忌先完成施工任務，而后補資料的現象發生，負有管理職責的檔案資料管理人員要經常深入施工現場，對各施工單位的資料的同步性、真實性、準確性、完整性、規范性進行檢查。

總之，施工階段的項目管理對于一個工程建設項目而言是極其重要的，工程項目管理水平的高低直接影響到工程項目質量的優劣以及效益的高低，作為一個工程項目管理者要搞好施工階段的項目管理控制，必須明確其相應的職責，要嚴格按規范管理，要嚴格實行獎懲制度，要嚴格檢查檢測手段，這樣才能有效地發揮工程項目管理的作用。

（作者單位：四川三岔湖建設開發有限公司）

急求建筑單位分包商工作總結演講稿

看樣子你是分包單吧。

我是施工單位的，在實際操作中，我們是這樣執行的：

【第1句】：勞務招標，這個看來你是知道的，在招標文件中會有一個工程量清單給勞務分包單位方進行報價，一般來說，我們會明確最終決算是實際發生會準，所以說清單工程量只是一個參考數量，但是分包單位的報價一般情況是不能改動的，即執行的是固定單價合同；

【第2句】：從以上來看，作為勞務分包方就應該從總包方處拿到設計圖，進行工程量的計算，如果是按圖施工那就好說，圖紙是多少就按圖紙來；如生變化，沒有按圖施工或者產生了設計變更，那就以實際發生的工程量為準。

因此，不關是總包還是分包方，都需要做好兩方面的工作：

【第1句】：計算圖程量；

【第2句】：施工過程中實際發生的工程量。

第2次工地例會施工單位要說些什么

【第1句】：第一次工地例會參加人員較多有：甲方、監理、質檢站、總包、分包單位等。

甲方主持，質檢站主講

【第2句】：作為施工方的項目經理要到場的，這是禮節也是必須的啊。

這是提前通知的啊。

【第3句】：施工方項目經理發言內容：首先歡迎質檢站領導來現場給我們項目做技術、管理方面的指導工作。

介紹一下本項目的準備情況，機械設備、企業資料、原材料復試、施工組管理人員到崗率的準備工作等。

介紹一下本項目的勞動力的安排情況、進度安排情況、材料的準備情況，作重介紹現場的安全準備情況、安全的應急預案措施、安全組織架構情況。

介紹現場質量控制的要點、質量管理的制度要求、程序要求、保證措施。

介紹現場的文明施工的制度，管理要求。

建筑工程中甲方和總包、分包的關系各是怎么樣的

碰頭會也稱臨時小會，是做短時間總結或即時問題交流與通報的小范圍召集會議。

【第1句】：擬定碰頭會會議名單，一般是業主代表、監理、設代、施工方項目經理或副經理或總工。

如你所述情況就是總包單位現場一把手或者二把手，分包單位的頭。

【第2句】：確定通報內容，一般是現場具體問題，將議題或通報內容梳理成幾點，有主有次。

【第3句】：會議地點和時間上的選擇，既然是碰頭會，就是臨時抓人，圍繞業主代表或者總包代表為核心，他們可以隨機選定地點，就是現場站著說也可以，當然想正式說就回會議室。

時間上可隨意，碰頭會本身就區別于正式會議或緊急會議。

會議時長不宜太長，說清楚問題，下屬有答應就可以了。

【第4句】：碰頭會的會議記錄，一般都要做筆記，但由于地點、時間、碰頭內容均不屬于緊急或正式，其會議紀要的效力也較低，甚至可以被推翻。

【第5句】：會議步驟，①點名，先看人到齊沒，沒到齊不可能再次傳達；另外可以借碰頭會的到會看出下屬各單位的反應速度和精神狀態。

②抓住重點，直接闡述。

③即將結束時需要取得下屬或協同單位的態度和意見，這也是碰頭會的核心議題。

說了沒效果或沒反應，這會開的就不成功。

【第6句】：當然，每位領導的開會風格是與他的管理風格有著貫穿性質的。

不過盡量還是長話短說。

如果感覺問題沒有得到有效解決或下屬單位態度不端正，就立即召開正式會議加以強調。

分包進場，現場不具備施工條件，監理向總包發起工作聯系單怎么寫

建筑業企業資質分為施工總承包、專業承包和勞務分包三個序列。

取得施工總承包資質的企業，可以承接施工總承包工程。

施工總承包企業可以對所承接的施工總承包工程內各專業工程全部自行施工，也可以將專業工程或勞務作業依法分包給具有相應資質的專業承包企業或勞務分包企業。

本文所述工程分包是指專業工程分包和勞務作業分包，所討論的審計是在施工總承包企業依法（或合同約定）分包的前提下所實施的內部審計。

　　一、工程分包招標審計　　工程分包招標是新形勢下提高施工總承包企業經營管理能力，擴大企業市場份額，促進企業健康發展的客觀要求，是保證建設項目工程質量和施工安全，提高施工總承包企業經濟效益，遏制分包交易中滋生腐敗現象的關鍵環節，施工總承包企業應當建立切實可行的工程分包招標工作管理制度，并加強工程分包招標環節的內部審計。

　　工程分包招標范圍的審計。

審計人員應獲取企業工程分包管理制度、總承包合同書、施工組織設計等文件資料，審核企業分包管理制度制定的合法性、合理性，審核擬進行工程分包招標的范圍、分包形式是否符合國家法律法規、業主合同約定及本企業管理制度的規定，確認是否存在違規分包、違法轉包或規避招標等行為，審查是否存在對本單位具備施工能力的分部分項工程進行了分包招標。

　　工程分包招標方式的審計。

工程分包招標可以采用公開招標、邀請招標等方式，公開招標應依照規定程序在公開出版物或媒體上發布招標公告，邀請招標應向合格分包單位發送投標邀請書。

審計人員應獲取企業刊登招標公告的公開出版物，審核招標公告發布的媒介是否符合國家法律法規及企業管理制度的規定，招標公告的具體內容是否符合招標范圍及管理制度的規定；獲取邀請投標文書，審核所邀請的分包單位條件、分包單位家數是否符合規定，確定招標方式及程序是否符合規定。

　　工程分包招標文件的審計。

審計人員應獲取招標文件，審核招標程序規定的合法性、合理性及完整性，審核招標文件中對投標人資格、技術標準、交易條件、報價要求、評標標準、主要合同條件等要素是否完備、明確，審核標底的編制程序、方法是否符合規范要求，審核工程量清單的編制是否做到了“四統一”，即統一項目編碼、項目名稱、計量單位及工程量計算規則，審核招標文件中是否存在對潛在投標人的不合理的限制性條款，審核對招標文件澄清或修改的文書形式及時間是否符合規定，審核對投標文件報送時間的要求是否合理，審核專業分包或勞務分包工程的劃分是否符合規定，工期要求是否符合總包合同的約定。

　　工程分包投標人資格的審計。

審計人員應獲取投標人企業法人營業執照、建筑業企業資質證書、安全生產許可證、財務狀況資信證明等資料，審核投標人在資金、技術、人員、裝備等方面是否具備招標文件及總包合同要求的能力或條件，投標人必須具有相應的專業承包企業資質或者勞務分包企業資質，并在其資質等級許可的范圍內參加投標。

　　工程分包開標評標的審計。

開標時間和地點應當在招標文件中確定的時間和地點公開進行，審計人員應審核投標文件提交時間是否符合規定，約定的投標保函（保證金）是否及時足額提交；監督開標程序是否符合企業管理制度以及招標文件的規定，獲取評標人員資料，審核評標委員會的組成是否符合制度規定，成員人數及資歷是否符合要求，同時注意審查評標人員是否與投標人存在利害關系，獲取評標標準和方法的文件資料，審核其是否與招標文件規定的內容相一致，評標委員會是否依據評審標準和程序對投標文件進行了評審；審核合格中標候選人的推薦程序是否符合規定，審查開標、評標、定標過程記錄的完整性，確定開標、評標、定標等不相容職務是否分離，分析是否存在舞弊的可能性；監督中標公示程序是否符合規定，公示結束符合規定條件的，應向投標人發送中標通知書，審計人員應監督中標通知書的發放。

　　實施本環節的內部審計后，審計人員應著重對工程分包招標環節的內部控制及風險管理的適當性、合法性和有效性進行評價，對不完善的控制環節及風險管理的有效性提出改進和提高的建議。

　　二、工程分包合同審計　　在發出中標通知書后，施工總承包企業應要求中標的分包單位提供銀行履約保函（或保證金），同時準備合同文件文本，著手進行合同談判，簽訂工程分包合同是明確合同主體權利義務，確保工程項目順利實施的有效保證措施。

在實際工作中，經常存在未簽合同先上場的情況，一些敏感的經濟條款不能及時進行書面約定，施工過程中出現超撥款現象，完工后發生扯皮和經濟糾紛，給企業造成不應有的損失。

因此，在合同簽訂前實施內部審計是加強企業經營管理的一種必要而且有效的管理手段。

　　分包合同合法性的審計。

審計人員應獲取分包單位企業法人營業執照、建筑業企業資質證書、安全生產許可證、財務狀況資信證明、經營業績證明等資料，確定分包單位是否具備與分包工程內容相適應的資質和能力；獲取分包單位提供的公證文書，審核分包單位法人委托書的真實性，確定是否存在掛靠等違規現象；審核分包合同的簽訂是否遵循了公平合理的原則，是否充分體現了合同雙方權利和義務的平等性。

　　分包合同條款的審計。

招標文件中所包括的合同條件是簽訂工程分包合同的基礎，審計人員應重點關注合同條款的訂立是否與招標、投標過程中形成的要約與承諾保持一致。

通過獲取招標文件、投標文件、分包合同文本，審核分包工程承包范圍是否與其資質和能力相適應，合同工期、工程質量標準是否符合總包合同的約定，審查工程量清單是否與招標文件、投標文件相一致，安全文明施工等措施項目的投入、驗收標準、程序及安全生產責任是否明確；審核是否約定了履約保函（保證金）的提交數額，合同簽訂前是否已經足額收取；合同價款的計算是否準確，結算方式和支付程序的約定是否明確；審查是否約定工程材料供應范圍、供應方式、結算程序，是否約定材料預算價格及材料價差調整標準及程序，是否約定分包工程材料節超的處理原則、方法及程序；審核是否約定風險范圍和風險費用的計算方法，超出風險范圍時的綜合單價調整方法是否明確；審核各類工程變更價款的調整方法是否進行了約定，是否約定了工程量變更超過一定幅度或清單項目特征描述不準確而引起的對綜合單價進行調整的程序和方法；重點審核隱蔽工程、工程變更簽證程序及手續的約定是否明確，即應明確在什么時點簽證、應該具備哪些手續、必須由哪些人簽認才能作為結算的依據，對單張簽證的權力限制和對累積簽證價款的總量達到一定限額的限制都應予以明確；審核工程驗收程序的確定是否符合規范；違約、索賠及爭議處理的原則程序是否合法、合理。

　　分包合同管理的審計。

審核本企業是否建立了分包合同管理制度，對分包合同管理是否安排專人負責，是否建立合同管理臺賬并進行跟蹤管理；獲取分包合同文件，審核其組成是否完整，合同文件組成主要包括：分包協議書、中標通知書、投標書及其附件、除總包合同工程價款之外的總包合同文件、分包合同專用條款及通用條款、工程建設標準、圖紙及有關技術文件、合同履行過程中總承包方和分包人協商一致的其它書面文件等；對于合同執行過程中發生的情況變化，是否及時簽訂補充協議并進行登記，審計人員應著重審查補充協議與原合同是否存在實質性背離。

　　企業內部審計部門應在合同審簽過程中嚴格把關，對審核過程中發現的一些未明確、可能存在爭議的事項應建議合同管理部門在專用條款中加以完善，以便在合同執行和竣工結算過程中更好地維護合同雙方的權益。

　　三、工程分包施工過程審計　　上場階段的審計。

審計人員應審查分包單位是否已經簽訂分包合同，獲取分包單位上場設備、人員清單及資格證書，現場觀察并審核實際到場設備、人員是否與合同約定相符，判斷其是否具備完成合同工程的履約能力；著重審查分包單位是否存在違規分包、層層轉包等行為；獲取分包單位授權委托書，審核現場負責人執行合同、辦理具體事務的合法性、有效性。

　　款項支付的審計。

審查分包合同是否約定了各類保函的提交，是否約定了預付款條件。

沒有提交開工預付款保函的，不得支付工程預付款；沒有提交履約保函的，不得支付工程進度款；審核工程進度款的支付是否依據期間計量辦理，并履行相關的內部控制審批手續。

　　施工過程的審計。

獲取分包工程施工技術資料，審核施工方案是否經過批準；現場觀察駐地建設、施工臨設等是否滿足合同要求；獲取月度施工計劃，結合實際完成情況檢查是否存在因管理問題造成返工、窩工等情況，分析其履行合同的能力；獲取技術交底、隱蔽工程驗收等資料，審核質量控制體系是否滿足規范的要求，監督項目部切實履行總包單位的管理職能，杜絕“包而不管”或“以包代管”的現象；審核安全設施、用具投入以及安全生產人員培訓情況，確定是否能夠滿足安全生產規范要求；獲取中間計量資料，審核中間計量工程量是否依據分包單位提交的已完工程量報告，是否由主管工程師進行現場驗工盤點并經相關負責人審核批準簽認，審批手續是否及時、完整；獲取施工圖紙、工程量清單、工程量控制臺賬，與期間驗收工程量相核對，對于審計發現超出合同約定的計量項目，查證屬實的，應提示項目部在以后的工作中注意并要求其簽訂補充協議，完善相關手續；對于設計變更增加的工程量，應審核工程變更是否基于以下變化：工程量增減，質量及特性的變更，工程標高、基線、尺寸等變更，工程的刪除，施工順序的改變，永久工程的附加工作、設備、材料和服務的變更等。

以設計單位簽發的設計變更通知書和監理單位簽發的設計變更指令作為執行的依據，同時注意審核設計變更及簽證管理控制體系的關鍵環節，即：操作流程、流程環節中的責任人、責任人的管理權限、流程環節的確認時限、否決等是否與合同約定相一致，確定變更內容的真實性、合理性，同時注意工程變更減少工程量的核減。

因為各類簽證具有較強的時效性，基于審計資源有限的考慮，應督促項目部加強工程簽證的管理。

審核各項工程材料領用、款項撥付及轉賬是否及時，是否實行限額發料以控制消耗，各項費用負擔是否明確并切實執行，經辦人員是否符合合同的約定，簽字手續是否完備；審核質量保證金是否按合同約定及時、足額扣留；審核營業稅費是否按稅法規定代扣代繳并履行相關手續。

　　四、工程分包結算審計　　工程分包結算審計是總承包企業分包管理的最后一道關口，對于保障總承包企業的合法權益，降低工程施工成本有著至關重要的作用。

分包結算審計主要是對各類資料的審計，審計人員應仔細閱讀工程分包合同，厘清分包工程范圍和內容，以圖紙、技術聯系單、設計變更單、現場簽證單等技術資料為基礎，重點審查結算依據的合法性、完整性、有效性。

　　結算工程量的審計。

獲取圖紙以及統一的工程量計算規則，按規定方法和程序對分包工程細目進行逐項計算、匯總，然后與分包結算工程量進行比對，審核其是否存在差異。

以經過計算審核的實際完成工程量為依據，與項目部提供的合同內工程量進行對比，審核其完整性、準確性。

對于實際完成工程量與合同清單量之間的差異，審計人員應獲取技術聯系單、設計變更單、現場簽證單等各類技術資料，審核其完整性，確認各種簽字手續、程序是否完備，是否與分包合同條款的約定相一致，是否符合內部控制的要求。

重要的變更項目還應進一步審查驗收記錄，必要時實地勘察變更部位，確定變更工程內容的真實性、變更工程量的準確性。

審計人員還應重點審查工程量清單漏項、多余項等錯誤的調整以及設計變更減少項目工程量扣除的正確性。

因為工程變更構成原因復雜，規律性較差，發生時間長，而且可能存在分包合同條款簽訂不嚴謹等因素，因此，加強工程變更簽證的審計監督也就顯得尤為重要。

　　結算單價或總價的審計。

審計人員應審查結算綜合單價與分包合同約定是否一致，除合同另有約定外，綜合單價的調整應參照工程量清單計價規范的原則確定，即：工程量清單漏項或由于設計變更引起新的工程量清單項目，其相應綜合單價由分包人提出，經總承包人確認后作為結算的依據；由于設計變更引起工程量數量有誤或設計變更引起工程量增減，屬合同約定幅度以內的，應執行原有的綜合單價，屬合同約定幅度以外的，其增加部分的工程量或減少后剩余部分的工程量的綜合單價由分包人提出，經總承包人確認后作為結算的依據。

審計人員可以依據上述原則審查綜合單價調整依據是否充分，計算是否準確，是否履行了相應的審批手續并簽訂了補充協議。

同時注意審查因清單多余項目或變更減少的項目，結算中是否扣除相應價款。

對于分包合同中沒有的、變更的項目，應審核其綜合單價確定的合理性、計算的準確性。

對于措施費等總價項目，應結合分包合同、施工方案等審查結算金額的合理性、準確性。

　　合同外計量的審計。

本文所指合同外計量是指未納入合同清單的、不屬于工程變更的項目的計量，合同外計量是總承包企業效益流失的主要途徑，也是加強項目管理的關鍵控制環節。

審計人員應重點審查合同外計量項目的合理性，是否與合同工程量清單的工作內容有重復，審查簽證時間的及時性、簽證手續的完整性，審核單價確定依據的合理性。

　　主要工程材料的審計。

獲取物資采購、供應計劃資料并與會計記錄相核對，審查材料費核銷或轉賬的準確性，獲取施工期間材料價格信息資料，結合合同約定及預算價格，分析節超原因，對于材料節余比例超過一定范圍的，應分析其真實性及是否存在工程質量隱患，對于超支比例超過一定范圍的，結合預算價格與實際價格信息進行分析，審核其是否存在倒賣工程材料、套取資金等情況，重點審查確定材料節超處理結果的合理性。

　　分包往來賬目的審計。

獲取有關會計賬簿、憑證資料，審核工程款的支付是否符合合同約定，是否存在超撥款情況；審核各項往來款項是否及時、足額轉賬，分包營業稅費是否履行代扣代繳義務；審核是否扣留質量保證金，扣留金額和支付時間是否符合合同的約定。

　　施工總承包企業應逐步推行工程分包跟蹤審計，加大事前介入審計的力度，以及時發現工程分包招標、合同管理、施工期間以及結算等各環節中存在的問題，著重對內部控制制度的健全性、執行的有效性提出切實可行的審計意見和建議，促進企業進一步完善和整改，鏟除腐敗土壤，堵塞管理漏洞，切實提高企業經營管理水平。

怎樣有效管理勞務分包單位

現在總包單位好像比較傾向于整體勞務分包，或者說擴大勞務分包。

也就是說把整個工程的土建的大部分勞務活整體打包給一個勞務隊伍，這樣看起來會省事點，不存在勞務隊伍間的協調，但是實際的管理難度很大。

由于施工人員集中在勞務的手中，勞務隊伍的話語權相對較大，否則整個工程就難以正常運轉。

在這種情形下，如何有效管理勞務隊伍呢，歡迎有這方便管理經驗的人士參與進來交流溝通。

從我最近幾年的項目管理情況來看，先總結如下，一起拋磚引玉，供交流探討用：

【第1句】：慎選勞務隊伍：選擇勞務隊伍必須慎重，首先要綜合考慮勞務隊伍的綜合素質，其資質是否與要分包的工程相匹配，勞務單位的組織結構是否健全，施工人員的素質是否滿足要求，勞務隊伍的社會信譽怎么樣，擬投入到需要分包工程的主要勞務管理人員資質是否與工程相匹配，勞務隊伍的資金狀況，對這些都必須進行全面的考察。

千萬不要貪圖便宜，以價格作為最主要的評判標準。

現在社會上有很多勞務隊伍的素質很低，往往臨時拉起一幫人就給干工程，報價也往往較市場價偏低，由于管理薄弱，沒有核心的勞務團隊，容易出現勞務糾紛，結果總包單位往往被牽扯進去，結果實際的價格往往高的出奇。

很簡單的道理，沒有哪家勞務隊伍會虧本做工程，這個與總承包單位承接工程的性質有很大的差別。

如果因為勞務的實力太差，工程無法正常履約，往往就被要求更換勞務隊伍，在工程中途更換勞務隊伍往往是大忌，往往會大出血，否則就不會輕易交接；

【第2句】：注意過程管理：選擇合適的勞務隊伍是工程順利推進的第一步，是合同履約的基本保障。

施工過程的管理也至關重要。

一般來說，總包對勞務的管理職能主要由以下部分組成：服務、引導、協調、配合、督促、控制和溝通。

首先，作為勞務合同的兩個主體，雙方必須有真誠合作的愿望，根據合同條款履行各自職責，行使各自的權力。

作為總包單位，要有雙贏、多贏意識，切實服務好勞務分包，根據合同條款，創造合適的施工條件和施工環境，營造和諧的工作氛圍，千萬不能簡單地對待勞務分包，要知道，其實大家是合作關系，一損俱損，一贏俱贏，只有雙方配合好，才能有效將工程往前推進。

有的總包人員自以為高人一等，其實這種觀念是值得商榷的；其次，在做好服務的基礎上，有必要引導分包按照總包的意圖來將工程順利往前推進，需要對分包人員進行必要的交底，將工程的施工安排及主要施工節點告知分包單位，以期雙方相互適應。

一般來說總包的管理力量還是要強一點，需要對勞務分包的進度、質量、安全、綜合管理、文明施工等等進行全面的引導，以期分包與總包步調一致；第三，在施工過程中，由于涉及的專業隊伍比較多，需要切實履行總包職責，召集相關單位開會協調，協調各單位達成共識，共同將工程往前推進。

由于管理的過程是動態的，協調的任務可能也會自始至終。

除了施工隊伍之間的協調外，還需要協調公共關系等社會關系，以保證項目的正常運轉；第四，對于勞務隊伍的合理要求，也必須做好配合，及時協調總包內部的部門配合分包；第五，工程管理過程中，對勞務分包對指令的執行、施工進度、施工質量、安全管理、文明施工、綜合管理等進行全面的督促檢查，以保證按照總包的管理體系要求執行到位，對執行不到位的必須及時下發整改通知單，必要時根據管理規定進行處罰；第六，為了保證項目的有序推進，總包必須圍繞工程制定一系列的管理措施、制度，在工程開工之初就下發給勞務隊伍，已達到用合同和規章制度來管理項目，在施工過程中，對照合同條款和項目管理制度對分包的工作進行有效的控制，以保證達到合同要求的標準。

控制的手段要規范化，先制定規章制度，過程中完善規章制度，對分包的不符合項及時作出書面記錄，必要時要拍照或是錄像取證，并及時將存在的問題及不符合條款通報分包，根據規章制度作出相應的反應。

此項工作在合情、合理、公開、公平的基礎上必須嚴格執行，否則，后面管理起來，所有的規章制度可能就失去效力，并且事倍功半，反之可能就是事半功倍。

控制的目的是為了將工程順利往前推進，是為了實現合同約定的基礎。

控制需要總包每個部門的管理人員協同管理，需要總包人員具備基本的管理常識，并及時將信息在總包內部共享。

總包控制分包的另一個關鍵是勞務人員勞務工資的支付，必須監督勞務分包將工資支付到位，并以此作為工程款支付的一個前提條件。

此外，總包的項目部的各個職能部門必須對工程款的支付有充分的發言權，否則分包很可能不服從項目部的管理。

最后就是要注意做好溝通，溝通對于工作的成敗起著很關鍵的作用，同樣是一件事情，溝通得好與壞，差異很大。

這可能就需要一定的溝通技巧，并需要靜下心來認真思考對待。

需要雙方、甚至是多方坐下來，坦誠交流和溝通。

溝通的目的是消除分歧，達成共識。

【第3句】：做好工程進度款的結算和完工結算：由于勞務分包的資金實力有限，墊一兩個月的工資可能差不多是極限了，在這種情形下，需要及時協調項目部內部及公司相關部門，及時辦辦理工程進度款的結算，并根據合同約定及時支付進度款，以保證民工工資的正常支付，避免產生勞資糾紛。

工程完工后需要及時辦理完工結算，先辦理與分包的結算有利于更直接了解工程的實際成本，為與業主的結算做好準備與鋪墊。