上世紀(jì)90年代中期，老陸利用企業(yè)改制的契機(jī)辭職下了海。在商海中搏擊了二十多年，他把一個生產(chǎn)汽車配件的小作坊發(fā)展成了擁有兩百余名員工、年銷售額六千多萬的公司。年近花甲的老陸逐漸放手把公司交給兒子小杰管理，自己加入了攝影協(xié)會，經(jīng)常外出采風(fēng)。一年多了，小杰在公司的經(jīng)營和管理上還是不能很好地把握，常常依賴?yán)详憽＜词估详懺谕獾夭娠L(fēng)，小杰也常常打電話求教，老陸覺得這樣下去不利于小杰的成長。恰好趕上一次出國采風(fēng)的機(jī)會，老陸打算鍛煉一下兒子，便把手機(jī)關(guān)掉了。二十多天過去了，老陸回來后的第一件事就是去公司轉(zhuǎn)一圈，一進(jìn)門看到公司運轉(zhuǎn)正常，心頭甚感安慰。可到了兒子辦公室，看到小杰已是另一副樣子，頭發(fā)蓬亂，嘴唇上都是水泡，看起來顯得很憔悴。小杰看到老陸，終于長出了一口氣，說：“爸，您終于回來了，我差點吃不消了，什么事情都要我去做，能干事的就那三五個人，其他人干不了活還說風(fēng)涼話，不上火都不行。”

老陸看著疲憊的小杰說：“你先坐下來，我和你聊聊。你還記得爺爺趕著魚鷹出去捕魚的事嗎？”小杰看著老陸，詫異地說：“記得。”

老陸接著說：“那時候爺爺養(yǎng)了十多只魚鷹，每每出去捕魚，就把它們?nèi)繋希珜嶋H上并不是每只魚鷹都是捕魚的行家里手。來到陌生的河面，波光粼粼的，水波不興，爺爺無法判斷這河里是否有魚。那怎么辦呢？他把那些捕魚本事差的、懶惰的魚鷹趕下河去，然后用撐船的竹竿拍打河面，在爺爺?shù)尿?qū)趕下，那些魚鷹迅速潛下水去，在水底攪和，頃刻間平靜的水面鬧騰起來，河里的魚藏不住了，紛紛竄了出來。這時候，爺爺可以準(zhǔn)確判斷出這條河里魚的多少。如果魚夠多，他就把本領(lǐng)高超的魚鷹趕下水去捕魚。就這樣，爺爺外出捕魚大多會滿載而歸，很少有失手的時候。你應(yīng)該明白為什么爺爺不淘汰那些不怎么會捕魚的懶魚鷹了吧。懶魚鷹把水?dāng)嚋喠耍切遏~的魚鷹就可以全力出擊，就有足夠的力氣去捕捉那些迅捷的魚兒。所以，不一定每只魚鷹都精于捕魚，關(guān)鍵是要把每一只魚鷹的作用很好地發(fā)揮出來，那就足夠了。”小杰聽了，若有所思。

老陸接著說：“最有效的管理是做到人盡其才、才盡其用、人事相宜，要充分發(fā)揮每一名員工的長處，只能看到他們的缺點和短處是干不成事的。要知道任何人都有缺點和短處，而有的缺點和短處幾乎是無法改變的，但是我們可以盡量規(guī)避這些短處。管理者的任務(wù)，就是要充分運用每一個人的長處，共同完成任務(wù)，而無須事必躬親。辦公室的小李寫材料、接待客戶不行，但是編程序的水平很不錯；你讓銷售部的老張搞個銷售方案，他做得可能不夠完善，但是和客戶談判卻有一套；生產(chǎn)部的大偉雖然有點懶散，但是制作模具還真是高手……員工說些風(fēng)涼話，可能有一定原因。如果是因為制度不夠完善造成的，那就應(yīng)該虛心接受意見，逐步加以完善；如果是因為你工作方法的失當(dāng)打擊了員工的積極性，你就應(yīng)該進(jìn)行反思，如何進(jìn)一步提高管理水平，這對公司的發(fā)展都有促進(jìn)作用……”

小杰頻頻點頭，緊皺的眉頭逐漸舒展開了。老陸的一番話讓小杰猶如醍醐灌頂，豁然開朗。他明白了成熟管理者的用人決策，不在于如何克服人的短處，而在于如何充分發(fā)揮人的長處。

其實，無論是一個單位、一個部門還是一個家庭，這個道理都是通用的。任何組織都是由形形色色的人構(gòu)成的，“勤者”與“懶者”、“強(qiáng)者”和“弱者”都是客觀存在的，勤者、強(qiáng)者的存在，是一個組織賴以生存的必要條件，但那些指手畫腳的懶者、弱者，對一個組織的完善和發(fā)展也有促進(jìn)作用的。一個手掌伸出來五個手指也是不一樣長短的，而這五個長短不齊的手指卻各有各的功能和作用，正是它們的互相配合才能完成各種事務(wù)。因此，對管理者而言，讓每一個被管理者的作用發(fā)揮到極致，才是王道。