懂得“經(jīng)營企業(yè)”的海爾

“對海爾我非常欣賞，我覺得國內(nèi)企業(yè)中，能稱得上企業(yè)經(jīng)營概念的，海爾是其中一個(gè)。”

在陳春花教授看來，“經(jīng)營”是用有限資源去產(chǎn)生大的附加價(jià)值，以此滿足人們需要的過程。在這一點(diǎn)上，經(jīng)營與經(jīng)濟(jì)不同，經(jīng)濟(jì)是用有限資源合理滿足人們的無限需要。中國這么多年來，取得了很大進(jìn)步，其實(shí)還只是“經(jīng)濟(jì)”的概念—只是資源分配比較合理和有效而已;“經(jīng)營”就不同，它的核心是創(chuàng)造而不是合理使用。比如麥當(dāng)勞，它的資源有限，薯?xiàng)l、漢堡包，從任何一個(gè)角度都不可能做到今天這個(gè)程度，但它告訴你說，我沒有做這個(gè)東西。我的附加價(jià)值是兒童的快樂。用有限資源承載了一個(gè)東西。這就是經(jīng)營。

“從這個(gè)角度講，海爾在某種程度上講是一個(gè)懂得經(jīng)營的公司，它找到了自己的附加價(jià)值。”陳春花認(rèn)為海爾有3點(diǎn)值得所有的企業(yè)去學(xué)習(xí)。一、它做到了經(jīng)營企業(yè)。二、它很好地運(yùn)用了傳播手段，迄今為止，不管人們怎么講它有隱憂、有問題，還是要提到對它的欣賞。媒體基本上沒有一邊倒地說它壞話的，這不是花錢可以做到的。第三點(diǎn)，最值得學(xué)習(xí)的是它的確說到做到，許多企業(yè)要么是做到說不到，要么是說到做不到。

但陳春花同時(shí)指出，海爾比較令人擔(dān)心的一點(diǎn)是現(xiàn)在不太按照企業(yè)的規(guī)律做事了，考慮的因素變得復(fù)雜了。

張瑞敏的擔(dān)子太重?

陳教授認(rèn)為，作為一個(gè)企業(yè)，從規(guī)律上講應(yīng)該把5個(gè)層面做好，而且這5個(gè)層面應(yīng)有先后順序：

一.把計(jì)劃管理做好，即解決目標(biāo)與資源的匹配關(guān)系。海爾這方面有些問題，比如海爾強(qiáng)調(diào)物流，強(qiáng)調(diào)海外生產(chǎn)的概念，問題在于這些目標(biāo)怎么與資源相配?企業(yè)經(jīng)營的主體目標(biāo)開始模糊了。進(jìn)入一個(gè)新領(lǐng)域必須保證進(jìn)入前三位，如果長期進(jìn)入不了，那么企業(yè)的基礎(chǔ)部分就會出問題。這樣一來，企業(yè)離衰退就真的沒有多久了。

二.流程管理。解決的是運(yùn)營速度問題。好的企業(yè)一定流程管理非常好，國內(nèi)一些企業(yè)為什么面對市場的反應(yīng)速度不夠快?總是說得好做不到?其實(shí)這跟流程管理不佳有關(guān)。流程管理最核心的是基層管理人員、中層管理人員、高層之間的專業(yè)水平和職業(yè)道德。這方面海爾是較好的，至少在2001年底之前一直是比較好的。

三.組織管理。解決的是權(quán)力與責(zé)任的關(guān)系，通俗講是把合適的人放到合適的位置上。在這個(gè)問題上我對海爾最擔(dān)心，因?yàn)闆]有人敢判斷現(xiàn)在有沒有合適的人能接張瑞敏的班。目前權(quán)力與責(zé)任全壓在他一人身上。我們講管理，就是把權(quán)責(zé)很好地分配出去，才能把企業(yè)做好。我不是說張瑞敏不行，相反他是一個(gè)非常好的企業(yè)家，但問題是，一個(gè)人精力總是有限的，走到這個(gè)位置的人應(yīng)該更多想的是如何建團(tuán)隊(duì)，促變革，定方向，這應(yīng)是他的3項(xiàng)工作。他不應(yīng)再是首席執(zhí)行官，不應(yīng)該再給別人講物流應(yīng)如何做。一個(gè)企業(yè)要靠一個(gè)團(tuán)隊(duì)，《水滸傳》還有108條好漢，《西游記》也不是唐僧一人取經(jīng)。海爾目前的團(tuán)隊(duì)不是很明晰，也可能它有，但給人的印象是張瑞敏好像孤膽英雄一樣。

美的在這方面做得比較好，有一大批經(jīng)理人分別承擔(dān)應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任，相應(yīng)擁有不同的權(quán)力。

尚未觸及文化管理的核心

四.戰(zhàn)略管理。它要解決3個(gè)問題：a.企業(yè)的主要方向是什么;b.界定生存的空間;c.用什么相對優(yōu)勢累積企業(yè)的長期核心競爭優(yōu)勢。

這3點(diǎn)用一句簡單的話說，就是選擇不做什么。中國企業(yè)選擇做什么他們很會做，但恰恰是不會選擇不做什么。以此觀察一些國內(nèi)企業(yè)，他們搞不清自己在做什么。很多企業(yè)活不久，就是回答不了這個(gè)問題。

一些大企業(yè)為什么不能成功?就是沒有累積核心優(yōu)勢。可以說，過去20年成長起來的企業(yè)是命好。但到今天就不能靠命了，而要談戰(zhàn)略問題。要問這些企業(yè)到底有沒有核心優(yōu)勢，如果有，它的核心優(yōu)勢能否轉(zhuǎn)移或能否延續(xù);如果沒有，可不可以通過購買等手段建立起來。我希望那些位于行業(yè)前列、并且擁有一定資源市場的企業(yè)能夠靜下心來，規(guī)劃怎么把握自己的核心優(yōu)勢。而不是急急忙忙進(jìn)入新的產(chǎn)業(yè)，進(jìn)行新的投資。

五.文化管理。企業(yè)能否持續(xù)經(jīng)營，只要做一件事，就是實(shí)現(xiàn)社會的期望價(jià)值，將之內(nèi)化為企業(yè)的核心價(jià)值，這就叫文化管理。麥當(dāng)勞可以實(shí)現(xiàn)社會期望的一個(gè)價(jià)值就是兒童的快樂，IBM由于它的技術(shù)使大家溝通更簡單，所以它的理念就是四海一家;微軟的持續(xù)競爭力就在于每個(gè)人都要用電腦，而且電腦越傻瓜越好，微軟實(shí)現(xiàn)了，結(jié)果它一直是行業(yè)霸主。世界500強(qiáng)公司的共性是：它們清楚知道社會對企業(yè)的期望價(jià)值中的哪一環(huán)，是它的份內(nèi)事。

從這個(gè)角度上看，海爾也令人擔(dān)心。海爾號稱文化管理比較出眾的，如“激活休克魚”，“OEC管理法”，“相馬賽馬”等。但這只是“講故事”，而文化管理的根本核心是什么，海爾卻沒有找到。

陳春花最后指出：按企業(yè)規(guī)律辦事，必須做完這5方面的工作。目前中國家電業(yè)能夠做好這些層面的，幾乎沒有。海爾目前最大的問題，就卡在第三個(gè)環(huán)節(jié)。