保持動態(tài)“文化革命”－公司文化的經營

一個公司的文化是一種積極的還是消極的力量，主要看其與公司環(huán)境相互匹配的程度。

我們知道，每一個人都具有某些心理學家所說的“個性”。一個人的個性是由一套相對持久和穩(wěn)定的特征組成。當我們說一個人熱情、富有創(chuàng)新精神、輕松活潑或保守時，我們正描述的是他的性格特征。一個組織也同樣具有自己的個性，這種個性我們稱之為組織文化。

文化的持久力和不確定性

就像部落文化中擁有支配每個成員對待同部落、及外來人的圖騰和戒律一樣，組織或公司擁有支配其成員行為的文化。在每一個組織或公司中，都存在隨時間演變的價值觀、信條、儀式及實踐的體系或模式，這些共有的價值觀在很大程度上，決定了雇員的看法及對周圍世界的反映。

公司文化來源于什么？我們知道，一個公司的文化常常會反映出該公司創(chuàng)始人的遠見和使命感，創(chuàng)始人通過描繪組織應該是什么樣的方式來建立公司早期文化。而這種文化可以使創(chuàng)始人的遠見深刻而持久地影響公司的全體成員。如IBM公司的創(chuàng)始人老沃森，雖然于1956年去世，但他的關于研發(fā)、產品質量、薪酬政策等理念，至今仍體現在公司的日常經營中。

此外，公司文化的產生和變化還與哪些因素有關？我們知道公司文化通常反映了一個公司內部隱含的主流價值觀、態(tài)度和做事的方式，而這種價值觀、態(tài)度和做事方式不是一成不變的，它將隨著公司的發(fā)展和外部環(huán)境的變化而有所變化。一個公司的文化是一種積極的還是消極的力量，主要看公司文化與公司環(huán)境相互匹配的好壞程度。一個處于相對穩(wěn)定的環(huán)境中的組織，可能擁有一種“正確的”文化，但當環(huán)境發(fā)生動蕩時，這種文化可能會失去效力。

對文化進行積極的革命

在現代經濟社會，我們經常看到：一種文化可以使一個公司保持相對長期的繁榮，也可以使一個全球性的大公司一夜之間破產。

2000年，Wal Mart(沃爾瑪)公司全球的銷售額達到2200億美元，利潤額達到70億美元，公司全球雇員超過100萬，成為世界上最大，而且財務和業(yè)務運營健康的企業(yè)。在Wal Mart的諸多成功驅動因素之中，企業(yè)文化被認為是其成功的根本原因。Sam Walton先生在上個世紀80年代初提出的十條業(yè)務經營原則，指導著Wal Mart全球業(yè)務的發(fā)展。

相反，2001年，美國Enron公司因做假賬，被迫宣布破產，成為美國歷史上最大的公司破產丑聞。Enron公司股東和員工成為最大的受害者，企業(yè)的高層管理人員被送進監(jiān)獄。管理學家再次在企業(yè)文化上尋找到了Enron公司破產的原因。90年代末期，業(yè)務上的成功和華爾街的吹捧，使Enron公司開始變得自高自大。公司內部過于強調個人表現導致了空虛和貪婪態(tài)度的孳生；內部的互相評估制度導致了唯諾是從的文化，企業(yè)內部不再有反對的聲音；由于追求漂亮的財務數字導致了內部的失控，內部交易、腐敗和虛夸營業(yè)收入以及隱藏的債務隨之產生，最終導致了企業(yè)的破產。

IBM前總裁小沃森認為，“公司成功與失敗之間的真正區(qū)別常常可以歸結為這樣一個問題，即它在多大程度上使員工巨大的能量和才能發(fā)揮出來。”公司怎樣才能維持這一共同的目標和方向感呢？答案就在于塑造能夠適應動態(tài)環(huán)境的企業(yè)文化。

顯而易見，企業(yè)文化可以使公司產生凝聚力并且提供競爭優(yōu)勢，但過時的企業(yè)文化，包括核心價值觀和管理原則及習慣，也可以扼殺一個企業(yè)。究其實，企業(yè)文化常形成于企業(yè)發(fā)展過程中所遇到的問題的解決過程之中。當問題成功解決之后，這些解決方法逐漸開始演變成一種思維定式和標準。而這些定式和標準曾被證明是成功的，因而對所有新出現的問題，我們都傾向于使用同樣的思維方法，但危險的是：這時環(huán)境可能已經發(fā)生了變化。

Enron公司恰恰犯了這樣的錯誤，其充滿競爭、強調個人業(yè)績的企業(yè)文化曾是其快速發(fā)展的重要驅動力。但隨著環(huán)境的變化，Enron公司沒有及時發(fā)現競爭壓力導致的造假問題，沒有采取適當的約束機制，沒有有效地及時調整自己的思維定式，最終出局。