每個人都曾試圖在平淡的學習、工作和生活中寫一篇文章。寫作是培養人的觀察、聯想、想象、思維和記憶的重要手段。相信許多人會覺得范文很難寫？下面我給大家整理了一些優秀范文，希望能夠幫助到大家，我們一起來看一看吧。

變革2下載篇一

老板和業務部門對hr們不能支持業務的不滿似乎早就呼之欲出。所以，當世界頂級企業的超級顧問小伙伴拉姆查蘭(ram charan)提出“分拆人力資源部”時，贊同的人并不在少數。這個出位的觀點自然也接受了針鋒相對的回應，人力資源管理學界的大師戴維尤里奇(dave ulrich)站出來，公開反對分拆人力資源部。

大師對大師，堪稱人力資源管理界的盛況。

事實上，在商業邏輯迭代，商業模式變革的今天，組織和人力資源管理變革已經山雨欲來風滿樓。兩位爭論的，不是關于變革有沒有發生，而是往左走還是往右走的問題。我相信，這一爭論的結果必然將在很大程度上左右未來人力資源管理的發展趨勢!

不同的視角

兩人的視角不同，產生分歧是必然的。

拉姆·查蘭是號稱世界第一的咨詢大師，是韋爾奇等頂級老板的顧問小伙伴，老板們對他的信任程度讓人感嘆。當杰夫.伊梅爾特接替韋爾奇后，查蘭是他第一個向外征求建議的顧問。其實，他可能是通用最老的元老了，1970年，他開始為通用電氣擔任顧問，1974年，他開始為杜邦擔任顧問……

所以，他是純粹的老板視角，他關注老板關注的，即人力資源管理如何為企業的業務提供戰略支持。正因為如此，他的作品全都是以老板視角出發的文字，《執行》、《領導梯隊》、《高管路徑》等等。你很難把這些作品放到人力資源管理的體系里去解構。查蘭也許在做人力資源管理，但在他眼里，這就是做“管理上正確的事情”，要不要人力資源部來做，又有什么關系呢?換句話說，如果你能用其他方式達到人力資源管理的效果，他一點都不介意拆分、甚至刪除人力資源部(這會讓多少hr感到憤怒?)。

尤里奇是人力資源管理界的學術泰斗，不僅他的經典paper幾乎是我們做人力資源管理研究時必引的，他還長期為企業進行咨詢，直接近距離觀察最真實的樣本。更難得的是，大師一直保持了旺盛的創作產出，不斷有新的趨勢性的作品問世。所以，他是正統的人力資源管理視角，他堅信人力資源管理對于組織的貢獻，致力于精確顯化和引導這種貢獻。他和becker、huselid等人的《人力資源積分卡》等作品，都是在這一個方向上的努力(這本書中，他是第三作者，另外兩位小伙伴在學術界也是“巨猛”型的，不比尤里奇差)。

也就是說，尤里奇是有人力資源管理情節的，他愿意改良人力資源部，但不愿意毀滅人力資源部(查蘭的建議對于他來說，應該是毀滅吧)。其實，當前已經成為共識的人力資源管理團隊的coe、hrbp和ssc三分結構，正是尤里奇在《hr champions》一書中率先倡導的。

查蘭向右

看看查蘭的建議吧，他直逼人力資源管理的戰略貢獻，將其描述為“將員工和業務數據聯系起來，從而找出企業的優勢和劣勢、令員工與其職位相匹配，并為企業戰略提供人才方面的建議。”簡單來說，就是要人力資源部“找到人，頂上事”，進一步看，這種“找人頂事”不是讓hr當算命大仙，而是要實實在在地基于員工和業務數據。

查蘭對于hr的責難顯然來自他的老板小伙伴們，他們厭倦了hr們以流程為導向，去做所謂的“選用育留”和幾大模塊，而非以商業需求(戰略和業務)為導向。這種流程一定是對的嗎?這種流程里的工作一定是能夠對業務形成支持，產生戰略貢獻的嗎?商業邏輯迭代如此之快，人力資源管理的這種流程能夠以不變應萬變嗎?顯然不是。按部就班是因為沒有看到或不接受變化，查蘭受夠了這群人!

所以，他自然推崇業務出生的hr，他們的一切人力資源管理實踐都是指向業務。業務怎么變，他們的人力資源管理實踐就怎么變，他們完全沒有既定流程的負擔和教條，足夠靈活。另外，他們的溝通語言也更受老板們歡迎，不會陷入自己“選用育留”之類的自說自話。事實上，我的hrd小伙伴中，從業務部門成長起來的大約占到80%以上。查蘭對于這類hr的推崇，不是沒有道理。

在這樣一條邏輯下，查蘭的主張很合理。一方面，讓行政人力資源(hr-a)負責薪酬福利。以前被財務部卡住人工成本的咽喉，以至于崗位缺乏對于人才的吸引力，現在，讓cfo來為這塊負責好了!另一方面，讓領導力與組織人力資源(hr-lo)負責分辨和培養人才，以及評估人才的表現。這一個部分是“查蘭式人力資源部”的核心，他主張讓從業務部門來的人大量加入hr隊伍。查蘭對這類hr寄予厚望，認為他們的業務能力，足以讓他們輕松駕馭人才管理，并用業務語言和ceo溝通，直接匯報領導力和組織的進展。

尤里奇向左

尤里奇贊同查蘭對于hr這個群體不能有效支持業務的抱怨，他認為有60%的hr不能驅動組織，但卻將這種不足陽光地看作是改進的空間。或者說，如果人力資源管理是尤里奇縱橫江湖的武器，那么，他顯然是更加了解這個武器的威力。所以，他主張教會人家如何使用這個武器，而不是讓人滾蛋，他甚至對高層不給hr機會頗有埋怨(這里可以看得出他對hr們的情懷)，查蘭“毀掉”人力資源部的觀點，他當然就更不贊成了。

尤里奇認為，頂尖20%的hr通過人才、領導力和組織能力三個方面來驅動組織。人才是細胞，領導力是骨架，組織能力是狀態。這實際上是他一直堅持的系統，概念清晰，易于理解，在hr中極有影響力(當然，也有其他解構人力資源管理貢獻的模型)。基于這一系統，他認為“查蘭的建議假定hr只能在?人才?領域做出貢獻，這實際上限制了人力資源可以和應該創造價值的空間。”

在尤里奇看來，“找到人，頂上事”這種對于人力資源管理作用的簡單理解，顯然浪費了這個“殺手級”的武器，好比手握牛刀用來殺雞。人力資源管理不僅是要“找人頂事”，對于組織能力的塑造才是更大的目標。尤其是在現在這樣一個商業邏輯快速迭代的時代，“人”可以“頂事”，但不一定產生組織績效(如果“事”的方向錯了)，組織能力才能確保企業基業長青。事實上，“人力資源實踐對于組織績效的作用機制”幾乎是人力資源管理中最基礎性的一個研究，但這個研究一直很熱，到現在都還在不斷發展(我在2010年也在《預測》這本學術期刊上嘗試給出了一個框架，現在看來，仍然比較合理)。

因為人力資源管理的作用太大，所以，需要科班出生的hr以專業化分工的形式來運作。所以，尤里奇才會質疑，查蘭“將人力資源的挑戰簡化為一個結構問題”是否合理，即使是結構問題，又怎么簡單地一分為二?

共識&分歧

說到這里，大家應該明白了雙方的共識與分歧。

兩人的共識是，人力資源管理都應該以業務為導向。他們的分歧在于對人力資源管理作用的不同認識。查蘭認為，人力資源管理有作用但作用有限，小團隊即可，從業務過來的hr更有發言權。尤里奇認為，人力資源管理的作用很大，且極度專業，應該根據業務來設置，需要大團隊，科班出生的hr更有話語權。

我贊成尤里奇的觀點——短期內，查蘭分拆人力資源部的做法也許是錯誤的。

如果我們把打造組織能力看作是人力資源管理在當下的第一目標(人才和領導力是打造組織能力的前置性條件)，那么，這項任務需要什么樣的人力資源管理團隊呢?

我們先了解一下組織能力。組織能力是一種虛擬概念，但卻最能夠實實在在地被企業家感知到。最直接的描述是，組織能力是一種集體的“組織記憶”，形成了企業的“組織行為模式”。換句話說，任何一個員工進入到組織里，都會按照一定的行為模式行動，而無數個員工這種可預期的行為模式，就能夠形成一

個“合力”。所以，具備組織能力的企業，其組織績效必然是可以預期的。

如何才能產生組織能力呢?企業可以預設組織模式(經營模式、業務流程、組織結構、崗位系統)，設定每個員工應該在組織內的什么位置發揮什么作用。但是，如果沒有相應的調配、激勵和支持(培養)機制，員工就會沒有機會做，沒有意愿做和沒有能力做。預設組織模式和跟進配套機制的任務就是人力資源部的工作，這是圍繞“人”設計的一個整體方案。

從hr的角度說，查蘭的建議有一種默認的假設，如果要“管理人才”，了解人才應該是怎樣“做業務”的，也許比設置那些選拔、考核、發展工具更加重要。查蘭的觀點讓我想到了海底撈，張勇的理念是，考核不需要那些所謂的工具，找一個懂業務的人，一下就能看出究竟。對于單純的業務，張勇和查蘭的建議可行，但對于大企業的復雜任務，你無法找到一個業務全才，hr可能更要懂制度設計的原理而非業務本身。

從人力資源部的角度說，“查蘭式”的人力資源部則是把激勵機制設計和其他分開，這不僅不能形成合力，還有相互沖突的風險。例如，如果行政人力資源給出了最具競爭力的薪酬，足以讓明星人才空降，但大量的空降明星人次則會破壞組織的人才結構，破壞了人才供應鏈。另外，企業需要選拔的是高潛人才(并不需要如此有競爭力的薪酬)，希望通過內部培養產生管理者，這種招聘策略就會使人工成本就會白白地浪費掉。

尤里奇的解決方案正在成為趨勢：專家中心(coe)提供專業領域系統的分析和建議，負責“定調子”;共享服務中心處理事務性工作，負責“走程序”;人力資源戰略合作者(hrbp)為業務單元定制人力資源管理方案，負責“做落地”。他沒有在功能上將人力資源部拆分并向不同的上級匯報，而是按照活動的不同層次進行了專業化分工。換句話說，不管他如何變革人力資源部，但腦袋還是一個腦袋(向一個上級匯報)，賦予的功能越來越強，還增加了軀干;而查蘭則是要把腦袋分為兩個(向兩個上級匯報)，還要弱化它們。在多業務單元經營的企業(查蘭輔導的企業都是這樣的體量)，如果沒有尤里奇設計的這種人力資源管理團隊結構，如果遵循查蘭的建議，人力資源部將變得弱小，無法為各業務單元提供專業的人力資源管理支持。

未來，在一起?

查蘭是大師，如果我們相信他對于組織變革方向的判斷(甚至比老板們更有洞見)，那么他要求拆分、弱化人力資源部的建議就不是空穴來風。

查蘭似乎有點看低hr們了。但大多hr們的表現的確有理由讓他失望，如火如荼的組織變革大都直接被老板接管，hr在哪里?除了少數明星hrd能夠驅動變革，大多hr把自己定位于“執行”，不僅不能提供專業意見，還生怕引火燒身。

但是，實用主義的老板們不會停下腳步。hr們眼看著企業的組織模式被重塑為無邊界協作的“云組織”，任何人都可以去承接任何自己能承接的任務，與任何人合作;眼看著以前完全不可能想象的“云激勵”和“云支持”從想象中變為現實，任何人多一分的貢獻都能得到激勵，任何人挑戰任何任務時都能得到來之組織的支持，獲得最需要的知識推送和行為訓練。有意思的是，這種無邊界組織(被我稱為“云組織”)正是韋爾奇在通用的杰作，而當時擔任總參謀長落地這一理念的，正是尤里奇，而彼時，查蘭也已經稱為韋爾奇的顧問小伙伴十余年。所以，當時他們對于無邊界組織的理解應該是高度契合的。

hr們錯過了最好的驅動組織的機會，而這種“云模式”一旦形成，本身就會使得人力資源部的存在變得多余。因為，組織模式被打亂了，激勵和支持可以自動獲得，哪里還有hr什么事?不信?看看netflix粗暴到不行的管理：所有績效評價由周圍360度的合作者評分(這種方式在傳統人力資源管理模式里不是用于“評價”而是用于“反饋”)，每年按照市場價格重新核定工資;至于培訓?沒有培訓，他們說這是員工自己的事。他們只和成年人一起玩，整個企業就像一個大市場，所有的人在里面自生自滅，有能力、有貢獻

者，上天堂，沒能力、沒貢獻者，下地獄!這種模式里，員工自我管理，人人都是自己的hr。

如果激勵變得自動自發，只需要確定一個成本總量即可(好比央行發行貨幣)，這時查蘭建議的行政人力資源和cfo完全可以勝任這一角色。除此之外，領導力與組織人力資源則專注于需要干預的人才管理。

從趨勢上說，尤里奇對人力資源部的經典重塑肯定會發生變化。2023年，我在《中國人力資源開發》這本學術期刊上發表的《人力資源管理云范式革命》一文中也嘗試了描述未來的人力資源部——“小機構、多分支、泛外包”。“小機構”即人力資源本部(coe)機構縮小，僅僅需要幾個精干的數據分析師依靠成熟的人力資源管理軟件系統即可完成工作;“多分支”即是人力資源管理業務化，越來越多向業務部門派出hrbp;“泛外包”是將原來的共享服務中心(ssc)外包，考慮由市場上的專業機構來承接此類事務性工作。所以，我也同意查蘭的觀點——長期內，“查蘭式”被弱化的人力資源部也許是未來。

但是，查蘭描述的人力資源部也許不是全部，我們似乎還需要回到尤里奇。變革后的人力資源部有兩個任務：一方面是維護企業內的自由市場秩序，充當一個守夜人，這當然要弱化人力資源部，轉型為一個“小政府”(才有大市場);另一方面是進行宏觀干預，從打造組織能力的角度糾正市場的失靈，轉型為一個“全能政府”。這里我可以舉一個例子，我提供咨詢的某智力密集型企業進行游戲化管理，員工無邊界協作，所有貢獻用游戲幣積分。這導致了成熟員工和直線上級全力追求產出，拒絕指導新人，組織氛圍一時間異常緊張，組織能力急劇下降。于是，我建議人力資源部發放定向的補貼，引導員工的市場行為，終于把這種氛圍調整了回來。你會發現，這時的人力資源部幾乎是完全按照“凱恩斯主義”來行動的。

所以，hr們最后的救命稻草是打造組織能力，抓住這個機會，將讓hr變得更有話語權。這是尤里奇一直強調的，2023年，我寫了一篇《人力資源管理將死?》，從商業模式變革的角度進行分析，也提到這一觀點。

討論查蘭和尤里奇誰對誰錯沒有意義，他們用自己的洞見描述了人力資源管理和人力資源部不同階段的未來，講述了一個完整的進化故事，他們最終會“在一起”!

變革2下載篇二

創作一個具有說服力的故事

在變革管理思想中，對于創作一個具有說服力的變革故事、將其傳達給員工，并在不斷進行的溝通和參與中貫徹始終的功效給予了高度評價。這當然是有益的忠告，但在實際操作中，為了達到預期的效果，還需要克服三種缺陷。

1.能激勵你的變革故事卻不能激勵你的大多數員工。我們注意到，長期以來，有兩種類型的變革故事在企業組織中宣講得最多。第一種是“從優秀到卓越”的故事：大致是這種說法，“我們的傳統優勢已經被激烈的競爭和不斷變化的客戶需求侵蝕殆盡；如果我們進行變革，我們就能重新奪回自己的市場領導地位。”第二種是“打翻身仗”的故事：“我們的業績低于行業標準水平，為了生存，就必須大刀闊斧地進行變革。通過開發利用我們現有的資產和贏得發展權，我們就能跨入本行業最優秀企業的行列。”

根據直覺，這兩類變革故事似乎都很合理，但是，它們也常常難以達到變革領導者所期望的效果。社會科學領域的許多杰出思想家（如danahzohar）的研究顯示，當詢問管理者和員工，激勵他們努力工作的最大動機是什么時，他們同樣都將這些動機分為五種影響形式——對社會的影響（例如，建設社區和管理資源）；對客戶的影響（例如，提供優質服務）；對企業及其股東的影響；對工作團隊的影響（例如，創造一種人性化的環境）；以及對“我”個人的影響（我的職業發展、薪水和獎金）。

這種研究結果對于變革領導者具有深刻的啟示意義。領導者所關心的動機（通常他或她傳達給別人的訊息至少有80％都基于這種動機）與激勵廣大員工為變革計劃投入額外精力的主要動機大約有80％都接不上軌。變革領導者需要宣講一種能夠覆蓋員工動機的所有五個方面的變革故事。如果做到了這一點，他們就能釋放出巨大的活力，而另一方面，這種活力又能留住組織中的人才。考察一下一家大型美國金融服務企業的一項成本削減計劃。該計劃開始時采用的變革故事標記了一些與企業的競爭地位和未來前景有關的常規邏輯框圖。該計劃實施三個月以后，管理層因為員工對計劃的抵制而感到灰心喪氣。變革團隊只好群策群力，重新改寫了變革故事，其中包括了與社會（例如，供給能買得起的住房）、客戶（減少出錯率，更具有競爭性的價格）、本企業（支出不斷增加，超過了收入的增長速度，因此不具有可持續性）、工作團隊（減少重復，增加授權）以及員工個人（更具有吸引力的工作）有關的要素。

這種比較簡單的、方法上的改變使員工的積極性在一個月內從35.4％提高到了57.1％，成本削減計劃得以順利實施，在第一年就實現了效率提高10％的成效——其進展速度遠遠超過了最初的預期。

2.你最好讓他們去書寫他們自己的故事。抱著良好愿望的變革領導者投入大量時間來傳達自己的變革故事。路演、員工大會和企業網站就是幾種經常采用的傳達方法。當然，變革故事（以五種方式宣講）確實需要傳達出來，但是，我們提供的洞見是，投入到傳達變革故事中的許多精力最好是花在傾聽上而不是宣講上。

在一項著名的行為學實驗中，研究者向一半的參與者每人隨機派發一組彩票號碼，同時要求另一半參與者在一張空白彩票上填寫自己想要的任何號碼。在馬上就要抽取中獎號碼之前，研究者提議從彩票持有者手中買回彩票。結果是：無論在哪個地區或針對何種人群進行此項實驗，研究者總是會發現，為了從那些擁有自己的號碼的參與者手中買回彩票，他們不得不支付比其他人至少高五倍的價錢。

這種結果揭示出了人類天性中的某種特點：對于我們自己做出的選擇，我們更愿意承擔其后果（這種愿望增大的比率幾乎達到5∶1）。變革管理采用的一些常規方法低估了這種影響。理性的思考者認為，讓其他人自己去發現他（或她）已經知道的事情完全是浪費時間——為什么不能直接告訴他們結果并按照它去做呢？遺憾的是，這種方法剝奪了其他人的活力，這種活力是推動變革所必需的，它源于一種對答案的擁有感。

在英國石油公司（bp），為了開發一種針對一線領導人的綜合培訓計劃，在做出每一項決策時，設計該計劃的每一個關鍵成員都要參與其中，從而給予他們一種“為自己的彩票選號”的感覺。采用這種模式，歷時一年半才完成了該培訓計劃的設計，但花費的時間物有所值：在目前的執行過程中，該培訓計劃在英國石油公司的同類計劃中獲得了最高評價。來自全公司的250多名高管人員主動參與講授培訓課程，更重要的是，根據其頂頭上司和下屬員工兩方面的評價，已經參加過該計劃培訓的管理人員在績效表現上的得分始終高于未參加該計劃培訓的管理人員。

3.采用具有“正面”和“負面”特點的變革故事，以創造真正的活力。“基于缺點和不足”的變革方法——甄別問題、分析錯誤所在以及如何改正它，制定計劃，然后采取行動——已成為在商學院講授的一種最重要的變革模式，大概也是被大多數企業組織所認可的一種變革模式。但是，研究表明，一個重點關注缺點和錯誤的變革故事會招致責備，并引起疲憊感和抗拒感，很難激發員工參與變革的熱情和體驗。

事實上，人類的自我感覺總是比實際的好——這種現象在心理學中被稱為“自我服務偏向”。

這種情況導致了“基于建構理論”變革方法的興起，該方法的變革流程是發現（發現什么是最好的）、夢想（想象可能會是什么）、構思（探討應該是什么樣），以及命運（創造未來）。采用這種變革方法的問題是，過分強調積極因素可能會導致愿景和影響被淡化。原因在于，作為人類的天性，我們更愿意為了避免失去我們已有的東西而去冒險，而不是為了獲得更多的東西而甘冒風險。對于促使行為發生改變而言，一定程度的憂慮是有幫助的。

我們認為，變革管理領域已經將“基于缺點和不足”與“基于建構理論”這兩種變革方法和變革故事人為地分離開來。盡管一般不可能規定這種分離應該如何將正面（積極）和負面（消極）的訊息區分開（因為它在任何特定變革計劃的背景中都將是特殊的），但我們強烈建議，變革管理者不要在一個方向或另一個方向上偏離得太遠。考察一下通用電器（ge）前首席執行官杰克．韋爾奇的做法，他直接提出問題，“這里出了什么問題？”（業績不佳的業務部門，組織壁壘驅動的行為，等等），以及“想象一下可能會是什么樣”（在每一項業務、開放性和責任性上成為第一名或第二名）。

變革2下載篇三

淺論小學語文課堂教學變革

新的教學理念告訴我們,過去的課程過于強調接受學習,死記硬背,機械訓練的教學模式,剝奪了學生的自主性,而現在的教學倡導學生主動參與、勤于探索、勤于動手,培養學生搜集和處理信息的能力,獲取新知識的能力,分析和解決問題的能力,以及交流與合作的能力。如此反思過去自己曾經努力求索的課,過于注重知識灌輸,所以在今后的小學語文教學中我們要注重以下幾個方面。

一、創設愉悅、民主、開放的課堂

在課堂上,教師要善于通過各種手段和方法創設一個互相尊重、理解、寬容的課堂學習環境,使學生對教師產生親近感,即情感上的安全感和心理上的輕松感。有時教師形象生動的富于智慧的語言,一個含蓄的微笑,一句鼓勵的話語,一個富有啟發性和創造性的問題,一個激發學生強烈學習動機的探索活動,這些都能創設一個良好的學習環境,使學生不僅學會了知識,形成了技能,也能獲得情感上的豐富體驗。只有在這樣的課堂上,學生的思維才不會受到壓抑,不同的聲音才會產生,不同的觀點才得以自由綻放,只有這樣的課堂才是充滿情感愉悅的課堂,讓學生的情感得以舒展,個性得以張揚,生命的潛能才會不斷的開發,生活品質才能不斷提升。每一個孩子的潛能才會得到淋漓盡致的發揮,教師要讓“愛”充盈課堂,愛每一個學生,細心呵護每一顆幼小的心靈,用自己的快樂為學生打造一個快樂的家園。

二、創設激發興趣的課堂

“興趣是最好的老師,有興趣不是負擔”,這句話飽含深刻的道理。當學生對知識不感興趣時,一個再小的任務對他來說也是負擔,是不可逾越的“鴻溝”,反之對知識有濃厚興趣時,就會產生不斷前進,渴求新知,欲求明白的強烈渴望,就會全身心的投入到所感興趣的學習中,教師的責任在于以豐富的教育經驗、智慧和教育藝術來培養和激發學生潛在的學習興趣,使之處于“激活”狀態,從而爆發出強烈的學習動機,教師之責任不在傳授,而在于激勵、喚醒和鼓舞。因此,在教學中教師要結合所教學科內容,激發起學生學習興趣,這樣不但課堂效果好,更主要的是學生全身心投入,這樣有利于知識的掌握,能力的培養,是一堂課成功的關鍵,否則就變“我要學”為“要我學”,課堂效果不會太好。在語文教學中,我們要善于抓住每課的內容,巧設導語或問題或聯系生活的課堂活動,來激發他們的學習興趣。

三、創設平常、實在的課堂

我們大多數教師受公開課的影響太深,當有人聽課的時候,容易出的毛病是準備過度。教師課前備課很辛苦、學生很興奮,到了課堂上成了準備好的東西來表演,就是演戲一樣。但是,大量的準備使課堂上沒有新的東西生成出來,是準備好的東西的再現。這樣的課就談不上是一堂好課。當然課前的準備有利于學生的學習。但課堂有它獨特的價值,這個價值就在于它有自由的空間,這個空間需要有思維的碰撞、相應的討論,最后在這個過程中師生相互地生成許多新的東西。所以教師要做到,哪怕是校長來了,局長來了,你都要旁若無人,你是在為學生上課,不是給聽課的人聽的,所以我認為教師要上的課應該是這樣的課——平實的課,即平平常常,實實在在的課。我們上的每一節課不可能是十全十美的,十全十美的課做秀的可能性很大。只要是真實的就是有缺憾也沒什么,因為它是真實的一個指標。公開課要上成是沒有一點點問題的課,那么這個預設的目標本身就是錯誤的,這樣的預設給教師增加了很多的心理壓力,然后作大量的準備,最后的效果是出不了“彩”。所以一堂課教師要上的課應該是真實的課,要是沒有實際的價值,就難以適應新課標的要求。

四、創設成功、高效的課堂

這表現在兩個方面:一是對學生而言。一堂課下來,對全班學生中的多少學生是有效的,包括優秀生、中等生、差生。二是效率的高低。如果沒有效率或者只是對少數學生有效率,那么這節課都不能算是比較成功的課。從這個意義上說,這節課應該是充實的課。整個過程中,大家都有事情干,通過教學,學生都發生了一些變化。蘇霍姆林斯基說過:“每一個學生都是具體的,一個班學生學習習慣,行為方式,思維品質和愛好都存在著不同,要求我們關注不同層次學生的發展,關注學生的成長”。一位教育專家也說過一句話:“如果我們教給孩子僅僅是知識,那就直接告訴他好了,而教育的藝術在于激勵和喚醒”。教師喚醒他們的靈感,喚醒了他們的表現欲望,喚醒他們的創新潛能。許多教師在課堂上關注優秀學生,當我們把愛灑向學生時,特別是好學生時,不要忘了一個容易被遺忘的角落——更需要關注的對象“弱者”,應該說教師的關注不僅是關注孩子的現在,更是關注孩子的明天,孩子的未來。教師只有在自己的心田里種植了關注的種子,這顆種子才會生根、發芽,才能真正關注學生的發展。所以在教學中教師要因材施教,根據不同學生的智力水平高低,設計不同的問題,這樣不同的學生才會在各自原有的水平上有所發展,有所提高。一堂課下來,無論是學習好的、學習不好的,都要有所收益,這樣的一堂課才算一堂成功的課。

總之,新課標提倡自主、合作、探究的學習方式,以學生為本,還課堂給學生。教師應著力構建自主的課堂,讓學生在生動、活潑的狀態中高效率地學習。給學生一些權利,讓他自己去選擇;給學生一些機會,讓他自己去體會;給學生一點困難,讓他自己去解決;給學生一個問題,讓他自己找答案;給學生一種條件,讓他自己去鍛煉;給學生一片空間,讓他自己去開拓。“教無定法,各有各法”,作為新時代的教師,要不斷學習,與時俱進,才能在教改的路上越走越寬,才能更好的教學生學會學習,學會做人。

五、培養學生具有各種良好的語文學習習慣

習慣是人的第二次生命。語文教學，必須重視良好的語文學習習慣的養成教育。無論是人格上的，學習方法上的，都要十分重視。努力從多方面去積極引導，嚴格要求，嚴格訓練。教育心理學告訴我們：習慣養成教育，有時還必須帶有強制性。所以，我每天安排一名值日生到講臺上作值日報告，既鍛煉學生的口語表達能力，也鍛煉學生的膽量；要求學生每天根據老師當天所給的話題寫一篇小日記，幫助學生積累寫作材料；把班上分為高、中、低三個組，學生根據各自的學習情況，參加小組進行課后輔導學習。

六、培養學生學習語文的興趣

在學習語文過程中，需要學生的真情和激情的投入，學生的情感，需要引導，需要熏陶，需要結合習慣養成教育來培養。尤其需要注意的是，不要讓孩子同語言文字傷了感情。試想，如果學生看了課表，某節課是語文，眉頭都是皺的，語文課還怎么上？學生對語文的情，來自于趣，要讓學生對語言文字有興趣，對美好生活充滿熱愛和向往。學生對語文學習有了濃厚的興趣，就有了豐富的情感和激情。這樣，學生的求知欲有了，主動性強了，對老師的嚴格要求也能充分理解，并按老師的要求去做，教學效果自然好。當然，用什么樣的語言、用什么樣的方法、用什么樣的手段來培養學生的學習熱情，對我們老師的教學藝術提出了更高的要求。就拿寫作教學來說吧，以往我總是羅列的說了一堆要求后就讓學生去寫，學生沒興趣也寫不出來，最后常常應付的交一些抄襲來的作文給老師看。為此我開始想辦法，怎樣讓學生對寫作感興趣呢？通過摸索與實踐，我發現：讓學生在玩中去學，他們會很感興趣，而且親生經歷了事情，他們也才有話可說，有事可寫。例如在教學保護環境這一課時，我讓學生先對學校進行一個小調查：數一數學校有多少棵樹？多少垃圾桶？出現在校園里的最多的垃圾有什么？讓學生在校園里去觀察，去發現。然后我又結合美術課，讓學生分小組制作一個環保警示牌，讓學生在玩中動手動腦。當我讓學生寫作文時學生就有材料可寫了。

七、以普通話訓練為主線，提升口語交際能力

推廣普通話，抓好普通話訓練是我校的一貫主張，對老師要求必須用普通話進行教學，也要求學生在學校要說普通話；但是農村學生大多都講方言，有的不會講普通話，有的不好意思講，這就對老師提出了更高的要求，不僅在教學時要用普通話，在日常生活中與學生的交流也要用普通話。老師是學生最直接的學習對象，如果老師時時刻刻對學生進行普通話教學，害怕學生不會說不敢說嗎？不僅如此學校時常開展一些朗誦比賽，也有助于提高學生學習普通話的積極性。抓好普通話訓練，提升口語交際能力，必將推進農村小學語文課改工作。

變革2下載篇四

習近平變革“兩規”措施

原創 2023-11-30 學習中國 學習中國

黨紀是防腐的戒尺，國法是懲腐的利器。2023年10月18日，總書記在十九大報告中首次提出：“制定國家監察法，依法賦予監察委員會職責權限和調查手段，用留置取代‘兩規’措施。”這預示著，作為黨內執紀重要手段的“兩規”即將退出歷史舞臺，更具司法意義的“留置”措施將開始實施。請隨“學習中國”小編一起學習。

2023年10月18日，中國共產黨第十九次全國代表大會在北京人民大會堂開幕。習近平代表第十八屆中央委員會向大會作報告。

一、留置與“兩規”的含義

黨的十八大以來，反腐斗爭取得偉大成就，在反腐進程中，經常聽到某某高官被“雙規”，“雙規”是什么？它跟“兩規”有什么關系？十九大報告中提出來的“留置”又是什么意思？

什么是“兩規”？“兩規”是中國共產黨紀律檢查機關進行案件檢查時的一種工作手段，民間也稱作“雙規”或者“兩指”，指的是在規定的時間、規定的地點交代問題。“兩規”最早見于1990年12月9日國務院頒發的《中華人民共和國行政監察條例》。條例規定：“監察機關在案件調查中有權責令有關人員在規定的時間、地點就監察事項涉及的問題做出解釋和說明”。其中,“規定時間”“規定地點”就是通常所說的“兩規”。紀檢機關的“兩規”誕生于1994年3月25日，中紀委印發的《中國共產黨紀律檢查機關案件檢查工作條例》第四章第二十八條規定：“凡是知道案件情況的組織和個人都有提供證據的義務。調查組有權按照規定程序調查取證，要求有關人員在規定的時間、地點就案件所涉及的問題作出說明，有關組織和個人必須如實提供證據，不得拒絕和阻撓。”“兩規”措施出臺后成為查辦腐敗案件的重要制勝利器。據統計, 在紀檢監察部門移送檢察機關的職務犯罪案件, 無一例外地使用了“兩規”措施。

什么是留置？留置一詞最早出現在物權法和警察法中，是公安機關經常使用的一種措施。十九大報告中首次提出監察中將使用的“留置”，是指監察委員會履職時采取的限制被調查人人身自由的一項最嚴厲的強制性措施。2023年12月25日，全國人大常委會作出《關于在北京市、山西省、浙江省開展國家監察體制改革試點工作的決定》。《決定》指出：“試點地區監察委員會按照管理權限，對本地區所有行使公權力的公職人員依法實施監察……為履行上述職權，監察委員會可以采取談話、訊問、詢問、查詢、凍結、調取、查封、扣押、搜查、勘驗檢查、鑒定、留置等措施。”2023年11月7日，《中華人民共和國監察法（草案）》（下稱《草案》）向社會公開征求意見，備受外界關注的“留置”相關內容首次面世。根據《草案》，監察機關采取留置措施，前提是“已掌握部分違法犯罪事實及證據，仍需進一步調查”。留置的對象是“涉嫌貪污賄賂、失職瀆職等嚴重職務違法或職務犯罪”，同時，這些對象還存在“可能逃跑、自殺”“可能串供或者偽造、銷毀、轉移、隱匿證據的”等四種情形之一，才可被留置在特定場所。《草案》規定：“留置時間不得超過三個月。在特殊情況下，決定采取留置措施的監察機關報上一級監察機關批準，可以延長一次，延長時間不得超過三個月。”也就是說，留置的最長時間是6個月。

2023年10月18日，中國共產黨第十九次全國代表大會在北京人民大會堂開幕。

二、留置與“兩規”的區別

權力依據不同。留置是由國家法律所規定的辦案措施，留置權由監察委員會行使，它根據的是國家法律（即將出臺的國家監察法），十二屆全國人大常委會第三十次會議即將審議通過《關于在全國各地推開國家監察體制改革試點工作的決定（草案）》。而“兩規”的依據是黨規，即1994年實施的《中國共產黨紀律檢查機關案件檢查工作條例》，“兩規”權由中共紀律檢查機關行使。

監察范圍不同。《關于在北京市、山西省、浙江省開展國家監察體制改革試點工作的決定》的規定指出：“試點地區監察委員會按照管理權限，對本地區所有行使公權力的公職人員依法實施監察；履行監督、調查、處置職責，監督檢查公職人員依法履職、秉公用權、廉潔從政以及道德操守情況，調查涉嫌貪污賄賂、濫用職權、玩忽職守、權力尋租、利益輸送、徇私舞弊以及浪費國家資財等職務違法和職務犯罪行為并作出處置決定，對涉嫌職務犯罪的，移送檢察機關依法提起公訴。”從這里可以看出，留置既可以用于對公職人員違紀行為使用，也可用于對公職人員的職務違法與犯罪行為進行使用。“兩規”是黨的紀律檢查工作條例中規定的，其規制對象是中共黨員。

程序不同。通過“兩規”取得的證據移送檢察機關后還需要由檢察機關重新固定、轉化后才能作為司法證據。“兩規”的案件也需要先移送檢察機關立案偵查，相關材料經檢察機關需要重新固定轉化為證據后才能進行審查起訴。而通過留置取得的證據可以直接作為移送起訴的證據，監察委員會采取留置措施對公務人員的職務犯罪調查完畢后可以直接向檢察機關移送起訴，這樣大大提高了對公職人員職務犯罪案件的訴訟效率。

2023年1月22日，總書記在中國共產黨第十八屆中央紀律檢查委員會第二次全體會議上發表重要講話。

三、用留置取代“兩規”的意義

依法反腐是反腐敗思想觀念、體制機制、方式方法的重大變革, 是有效遏制腐敗的必由之路。習近平指出：“要善于用法治思維和法治方式反對腐敗，加強反腐敗國家立法，加強反腐倡廉黨內法規制度建設，讓法律制度剛性運行。”用“留置”取代“兩規”是從黨紀到國法的對接，標志著反腐敗調查措施走向規范化與法治化。

反腐走向法治化。依法治反腐是反腐敗斗爭的必然選擇。“兩規”是調查違紀案件、維護黨的紀律或行政紀律的一種手段, 并不具備司法意義上的“強制措施”的特征。在以前的反腐斗爭中，一些被“雙規”調查的官員被長時間限制人身自由，常常受到不符法律程序、侵犯人權的詬病。以留置取代“兩規”，從根本上解決了制度的適法性問題。留置以國家法律的方式正式確立, 并以法定的主體監察委實施, 其權力屬性不但具有法律上的合法地位, 而且具有法律上的強制力。這樣, 監察部門在依法對涉嫌違紀、違法和職務犯罪行為的公職人員進行調查時, 可以按照法定程序對被調查人采取留置措施, 限定被調查人在法定場所接受調查。被調查人被留置時, 必須服從接受調查, 不得以任何形式對抗調查。

反腐走向規范化。用留置措施取代“兩規”，意味著留置的審批權力是特定的，留置措施的期限是確定的，留置的條件也更加明晰。在什么情況下可以采取留置措施、留置的對象是誰、留置的具體方式方法等，都將明確規定。留置具有保障監察機關實行控制犯罪活動和保障人權的雙重性質。從保障監察機關控制犯罪活動的方面看, 留置的科學界定能夠保證監察機關的調查活動順利進行, 排除妨礙調查活動的行為。

反腐走向縱深。用留置取代“兩規”是把反腐敗斗爭從黨內推向國家層面，實現對所有公職人員的全覆蓋、接受社會的全面監督。監察委員會的監察范圍包括以下六大類人員：一是國家公務員法所規定的國家公職人員；二是由法律授權，或者由政府委托來行使公共事務職權的公務人員；三是國有企業的管理人員；四是公辦的教育、科研、文化、醫療、體育事業單位的管理人員；五是群眾自治組織中的管理人員；六是其他依法行使公共職務的人員。這就避免了有腐敗行為的非黨員公職人員受不到紀檢處分的情況出現。

用留置取代“兩規”是我國實行法治反腐的標志性舉措，彰顯了新時期反腐敗執法理念與制度創新。反腐措施的改進將為實現“海晏河清、朗朗乾坤”的反腐敗壓倒性勝利立下新功。

變革2下載篇五

一、信息技術轉變了教育改革環境

信息技術的廣泛應用，促成了一個網絡化、數字化和智能化的教育環境，在這個環境中，所有的教育資源得到了溝通，構架了一個全新的、無限開放的平臺，實現了真正的資源共享，轉變了傳統的教育教學環境。

二、信息技術轉變了教師的教學觀

通過教師對信息技術的培訓，我校乘著教育改革的東風，教師由原來的一支粉筆、一本教科書，即傳統的說教模式，轉變為了多媒體教學，教學方法、教學手段也得到大幅度的改善。信息資源的整合與共享，有力的縮短了教師的備課時間，使教師有更多的時間研究學生、研究教材，從而全身心的投入到教育改革中去。

三、信息技術轉變了學生的學習觀

信息技術的普及，學生由原來的聽即被動地位，轉變成課堂主體地位。課前學生上網參閱資料，課中學生進行小組合作學習。學生的知識來源由原來的單一書本，拓展到了網絡資源。學生學會了自主學習，上網查找學習資料，煅煉出了自主學習的能力。

四、信息技術轉變了傳統的學校觀

在農業時代的封建社會，我們的前輩在私塾完成了他們的教育；在工業化過程中，我們在現代學校完成了我們的教育；在信息技術所構成的教學環境中，學校將不再以傳統意義上的校園圍墻為標志。在信息環境中，學生除了可以通過面授的方式獲取知識外，還可以足不出戶地通過計算機和網絡接受優秀教師和專家的輔導，也可以瀏覽世界各地電子圖書館中的資源。學生的學習時間和空間由學校轉向家庭和工作場所，分布于不同地方的學生和教師可以同時坐在一個“虛擬的教室”中進行學習和討論。

五、信息技術促進了教育改革步伐

雖然沒有信息技術我們也可以進行教育改革，但信息技術為實現教育的整體改革提供了廣闊的用武之地，促進了教育改革的步伐。

1、信息技術初步構建成的信息化環境，縮短了城鄉之間的差距，改變了教學環境，為教育改革奠定了一定的物質基礎。

2、信息技術資源平臺的建立，為廣大師生提供了強有力的資源平臺。

3、信息技術培養出了一支高素質的教師隊伍。

4、信息技術提高了學生的素養。綜上四點可以得出，信息技術的發展與應用，對教育改革起到了一定的促進作用。