在聯想，人的層次分成三層：戰略策劃層、戰術組織層和具體實施層。

經過非常艱苦的努力，94、95兩年把采購、生產、銷售都做了大幅度調整，做了很多的準備工作。96年就開始發起沖擊，聯想PC開始連續三次大幅度降價，降價的比例之大，令人咂舌。當時我記得北京的報紙上有一篇文章說，“聯想的紅旗還能扛多久”，說我們是自殺行為，當時同行的人都為我們擔心。結果到年底的時候，我們的銷售總臺數增加了100％，而利潤大幅度增加。

這一上去以后，聯想機器價格就在中國處于主導地位。這件事情對中國用戶有極大的意義。但是這件事全是由我們公司的年輕同志一手做成的，由他們進行策劃、組織，到最后的實施。年輕人在聯想的舞臺上已經占到了主角的地位。于今，我們在PC機領域，占中國市場的17％、居第一位。

那么，我們憑什么吸引年輕人到聯想來工作呢？我想有大概有四個方面：

第一是物質保證。物質和精神兩個都需要，但是我們歷來認為物質是第一位的。聯想的薪酬包括了四個方面，第一個方面是薪金，第二個方面是獎金，第三個是福利，第四個是認股權證。

聯想的薪酬體系采用國外通用的CRG方式，我們強調公平、公正和公開。獎金基本上是三種情況，一個是集團的效益，一個是你這個部門的效益，一個是你個人的表現。

第三部分是福利，福利就是標準的社會福利，如保險、住房公積金等，只不過我們是按取高不取低。什么叫取高呢？如住房公積金，國家規定每個人要把他工資的4％—8％存起來做為住房基金，聯想就存8％。你個人出8％，公司再給你出8％。

最后一部分就是我們最有特點的認股權證。聯想在香港是一間上市公司，上市公司其中有10％的股票是給公司的員工的，聯想采取的是全員持股，凡是在公司工作超過兩年的員工一律都有認股權證。認股權證是什么呢？比如說在1994年聯想上市的時候，股票是一塊三毛三，如果一個員工認股十萬，就按一塊三毛三一股算給他，但是他不交錢，五年以后兌現。五年以后聯想股票是八塊錢一股，這時候他要交一塊三毛三的這筆錢換回八塊錢一股，那10萬股掙多少錢？認股權證其實是體現了員工通過自己的努力工作得到的回報。

讓我們聯想員工感到自豪的第二點，是聯想現在有一個很好的、很規范的管理基礎。大家畢業以后，到任何一個單位去，不管是中國企業，或者是外國企業，誰都不愿意到一個亂糟糟的企業、沒有任何管理規范的企業做。

也許大家會說，這兩個優勢，一個就是待遇薪酬的優勢，一個是企業管理規范的優勢，外企都有，那你們比外企到底有什么強的地方？我們還有比外企強的地方，就是能提供一個舞臺，讓表演者充分地展示自己。對于有能力想更大發展的人，舞臺特別重要。聯想的領導方式是由指令型轉為指導型，再逐漸地轉為開明型。指令型領導就是我說什么你照著做就是了。指導型就是把指導思想告訴下級，然后建議你怎么做，我們倆商量，最后定下來。開明型就是跟下屬一起討論指導思想是什么，再往下由他來辦，我來聽意見，這就是我們的一種工作方式。我們強調的是人人成為發動機，讓每個人都能不斷地運動起來，這樣，企業就會煥發出非常大的活力。

還有一條就是我們的企業文化。聯想的企業文化核心是“把員工的個人追求融入企業的長遠發展”。這樣的企業文化還是不是以人為本呢？當然是。因為企業的目標就是根據大家的目標最后制定的，我們要辦成長期的、有規模的公司，我們要進入世界500強，這就代表著企業員工最根本的利益。其次，員工本身要服從這個組織，不能夠由于有自己的特殊性，來破壞這個目標，不能違反聯想的天條，也不能為自己去謀私利、去貪污。聯想是個股份制的公司，員工有股份，這個決定了聯想員工本身和企業的目標是一體的，這也是我們一個優勢。

另外，最突出的一點，聯想是中國的民族工業的一員，這個非常重要。人最終圖的是什么？中國歷史上那么多英雄人物，都是想為中華民族爭口氣，所以我們希望自己能踏踏實實地為民族做點事情。

這就是聯想為什么吸引人的地方。那么，聯想需要什么樣的人？把人培養到戰略策劃這個層次，他們應該具備什么條件？我認為大概有三點：

第一就是做人要正。因為你作為一個部門的領導人，相當于一個阿拉伯數字“1”。他帶一個零就是10，帶兩個零就是100，帶三個零就是1000，這個“1”極其關鍵，為人一定要正。

聯想電腦公司就做得非常之好。楊元慶這個人對別人要求非常嚴格，但是據我了解，他還真的沒有被人怨恨過，關鍵問題是他非常正直，對誰都一樣，這樣，大家心情特別的舒暢。所以第一關鍵是人正的問題。

第二就是要胸有大志，要有極強的進取心。在公司里面，有的時候會非常的艱難，有的時候會受很大的委屈，有的時候甚至會受一些屈辱，都有可能，要能承受這些就要有一個大的志向。有一次，我被我的一個客戶給轟出來了，他指著名要我出去，當時我非常難堪，我回去以后心中很不舒服，但是回到家我就對自己說：“我不跟你一般見識。”話是這么說，但是實際上就是要胸有大志。

第三是關于“才”的方面，我們希望這個人要善于學習和善于總結，這就是對他才方面的要求。其實這是最難的一點，因為企業發展到今天，行業的規律千變萬化，你要保證不犯錯誤，還要保證有發展的話，光靠你自己是不行的，你要從別人身上吸取教訓，你要從書本上看到的案例中吸取教訓等等，你一定要有非常強的善于學習和善于總結的能力。不是所有的人都善于學習，有一部分人對自己看得過高，這樣就會影響他學習。

另外一點，在學習的時候，要善于總結。一件事情成功或者失敗了之后，一定要把周圍的間接條件分析清，到底是怎么回事，要把它總結明白，其實總結明白以后，那就是舉一反三了，就是所謂悟性。悟性是什么，悟性不就是舉一反三嗎？就是人家做一件事情，我們知道很多事情。

最后我還想強調一點，就是關于我們要一眼看到底的問題，即審時度勢。你做高層領導人的時候，經常容易被過程掩蓋住，一定要牢牢記住你做事的目的是什么。其實對目的的深刻了解就是一個創新的過程。舉個例子，我在香港的時候，有一個咨詢公司給我們做過一個游戲，五個人一組，他說你們五個人怎么能夠最快地摸到這個蘋果？于是大家就研究怎么傳得快……最后這個人說，大家把手一起伸過去不就最快了嗎？所以對目的的深刻了解，是創新的主要源泉。創新無非是做事情的本身，要再進一步想它的目的是什么。做高層以后，經常要注意反復去考慮這個目的是什么，所以我們公司每到一個季度有一次小結，半年有一個小結，每個子公司、每個部門，都要把今年明年的目標是什么、貢獻是什么等先說明一下，然后再去做。善于學習，善于總結是很重要的。

總之，要想做一個成功的企業領導人是非常難的，你要做大事的話就得需要受這樣的累。但是話說回來，也不見得所有的年輕人都一定要有這樣的目標。大家畢業以后，肯定有很多道路可選，有的會出國深造，有的會到事業單位，或者到國家機關做公務員，也可到外企或者中國企業，還有的準備自己創業做老板，我覺得這些都是好路，條條道路通羅馬嘛。

如果大家問我哪條路最好，我高興地告訴大家，到聯想最好。