當在某些事情上我們有很深的體會時，就很有必要寫一篇心得體會，通過寫心得體會，可以幫助我們總結積累經驗。大家想知道怎么樣才能寫得一篇好的心得體會嗎？接下來我就給大家介紹一下如何才能寫好一篇心得體會吧，我們一起來看一看吧。

銀行戰略轉型心得體會篇一

根據隊伍的現狀，確定網點轉型培訓重點和方向，確定培訓對象和內容，制定和落實好培訓計劃，積極引進商業銀行的經營理念、管理理念。改善員工的知識和專業結構，全面提高員工整體素質，逐步適應郵儲銀行的發展需要。盡快提升零售網點銷售能力和客戶滿意度，實現網點功能全面轉型的根本轉變，主要采取了以下幾方面措施：

1、加強領導。

網點轉型的最終目標是要實現網點功能的提升，實現網點功能由原來的交易核算主導型向營銷服務主導型轉變。，把推進網點轉型作為提高員工滿意度和客戶滿意度，提高網點的營銷服務能力和核心競爭力，乃至撬動全行業務轉型，實現工作目標的重中之重的工作來抓。

對網點轉型的內容、步驟、目標和要求都進行明確，為網點轉型提供科學依據。

2、堅持原則。

堅持優化布局、提高效益原則。本著“穩定鄉鎮網點、整合縣城網點、優化城市網點”的思路，合理調整網點布局，提高網點的創效能力。根據不同的區域和經濟條件，加強對基礎網點和自助網點進行建設，重點建設一批能吸引和穩定高端客戶的優質服務網點。各部門要對網點轉型標準的執行情況進行全面檢查、監督和評價考核， 對執行不力的要嚴肅追究責任，以確保網點標準化建設的質量和效果，通過網點形象建設工作促進網點功能的提升。在發揮網點布局優化、功能分區、統一形象、設備設施投放等硬件建設措施的同時，要與網點分類分級管理、業務流程優化、客戶分層服務、崗位和勞動組合優化、網點文化建設等軟件轉型措施結合起來同步推進。

3、建立機制。

轉型是為了更好的為客戶提供服務，增加產品銷售，但轉型過程中如果不重視內控制度建設、規章制度的落實和風險理念的教育，甚至以犧牲風險來增加服務的便利性，則有可能導致轉型的失敗。因此，加強員工思想道德教育和風險意識，狠抓制度落實和按章操作，建立先

進的風險控制文化和合規文化，對網點營業環境規范、儀容儀表規范、大堂經理、柜員、自助設備等方面進行全面監管，督促網點整改，鞏固轉型效果。

4、完善措施。

通過專業的、貼心的服務，去贏得客戶，留住客戶，營造從上到下重視文明標準服務的氛圍，全面推廣使用個人客戶服務信息計算機維護與管理，進一步提升客戶服務滿意度。確保我行網點轉型服務質量能有一個根本性的提升。用統一的標準，規范網點的服務營銷模式，實現服務標準化和客戶體驗的一致性，以提高產品銷售能力，提升客戶滿意度。從而提高網點功能的全面轉型，實現企業經濟效益的穩步提高。

銀行戰略轉型心得體會篇二

隨著銀行業競爭日趨加劇和各網點轉型的不斷深入，我行既面臨著重大機遇，也接受著嚴峻挑戰。網點轉型是為了提升網點的軟實力，進而有效提升我行網點的核心競爭力與可持續發展能力，在這個前提下，農行大力推進軟轉型既有必要，又有巨大的現實意義。通過兩次參加網點轉型我有不一樣的體會，此次作為內訓師參加了瀘水縣支行的網點轉型，本人有如下一些心得體會：

網點軟轉型的最終目標是要實現網點功能的提升，實現網點功能由原來的交易核算主導型向營銷服務主導型轉變，把推進網點轉型作為提高員工滿意度和客戶滿意度，提高網點的營銷服務能力和核心競爭力的法寶。所以我們內訓師在對每個網點轉型的過程中，都對轉型的內容、步驟、目標要求等前期工作通過多渠道了解都盡力做到心中有數。并通過對每位員工進行訪問，了解大家的想法，以便接下來導入工作的順利進行。

“以客戶為中心”不是空洞的口號，而是要成為實實在在的行動，體現在轉型的細微方面。作為內訓師，我們對前臺流程梳理主要以員工前期各自為陣單純辦理業務的情況，現在通過崗位之間的聯動營銷來實現新的.流程的運轉，以網點主任、個人客戶經理、低柜為營銷核心，其余員工推薦為主要目的，把一些可能實現營銷、難營銷的客戶推薦出來，讓專職客戶經理來維護營銷的手段，最終提高網點業績。制定了瀘水縣支行協同營銷分配方案，現場導入對于計價考核以及績效考核辦法的新轉變，實現前臺流程的真正體現，最終業績取得了顯著的提高，從單一營銷向崗位間協同營銷、綜合營銷、交叉營銷轉變，形成以客戶為中心的營銷模式，以客戶需求為驅動，提高主動營銷意識，提高可持續發展能力，從而使客戶的滿意度得到大幅提升。

6s現場管理模式是經實踐證明為一種先進、實用性強的現場管理系統方法，包括整理、整頓、清掃、清潔、素養、安全六個部分，主要功能是為網點解決用好的空間、用足空間、保持環境清潔、形成良好習慣、重視安全等問題。成功的導入6s，可以改善和提高企業形象，促進工作效率提高，縮短作業時間，切實保障安全，是一件可以提高社會效益和經濟效益的大好事。剛到網點時，各種辦公用品擺放的都不是很整齊，有些辦公用品，書籍資料與私人用品都擺在一起，沒有進行整理和劃分，這樣一來，嚴重影響了大家的工作效率。經過整理后，不但空間得到了解放，而且對各種物品進行了劃分，貼上了標簽，一目了然，讓大家工作時的心情都舒暢多了，提高了大家的工作積極性。在學習實踐6s當中，大家應該開動大腦，積極提出創意和建議，努力解決面臨的問題

同時，我也深深體會到網點導入和6s的管理最重要的還是后期的固化工作，如果僅僅只是導入的這個月大家為配合我們的工作而這么做，我們離開后又開始慢慢恢復原樣的話是完全沒有意義的，在沒有參加內訓師團隊之前，其實一年來福貢縣支行導入后的一年在6s方面已經開始慢慢松散，經過這次有幸參加瀘水縣支行導入還是以內訓師的身份也讓我意識到很多之前沒有注意的問題也讓自身得到一個小小的提升。今后，我需要在工作中自省自查，在做好本職工作的同時，努力思考問題，解決問題，為我行的轉型戰略獻計獻策，把顧客滿意作為重要抓手，使各項工作在上一個新臺階。

銀行戰略轉型心得體會篇三

20xx年3月，我行與美國銀行的50位專家開始研究網點轉型，20xx年—20xx年。網點轉型在全國建行普通推廣，從各方面反饋的信息來看，網點轉型似乎非常成功，然而真實的情況究竟如何呢？作為一名長期從事零售業務的柜面人員，我對網點轉型有不同看法，并且相信持不同看法的絕非僅僅只我一人。

首先談一談晨會的感受，僵化，古板的晨會制度讓人感到沉悶與壓抑。現在在網點，晨會逐漸流于形式，主持者苦于無話可說，通常在晨會上宣讀一段文件，或習某本業務書籍，參與者木然呆立，洗耳恭聽，而門外則是探頭探腦，焦躁不安的客戶，或好奇，或慍怒。其實早上的時間是非常寶貴的，我們為什么不留出充足的時間來進行工前準備呢？

其次談一談勞動組合，網點轉型給人最深的印象是分工更明確，人員更專業。但五崗位一角色的劃分不但沒有達到預期的效果，反而讓員工感到無所適從，幾乎每一個崗位都有自己的尷尬與苦惱。

作為網點經理，他的勞動強度無疑是大大增加了，但最重要的是問候和引導每一位客戶根本是不可能的，當他正在自助銀行區教一位農村婦女使用銀行卡的時候，可能有一行客戶正魚貫而入，此時他只能慨嘆分身乏術了，況且作為管理人員，誰愿意站在大廳里？于是，有一些支行臨時招聘一，二名年輕的女孩子，胸前別上大堂經理的牌子，在大堂里面幫客戶取取號，填填單。

由于實行按產品計價并考核到個人，柜員往往直接完成產品銷售。個人業務顧問不能直接接觸到到客戶，他們閑的時候閑得發慌，忙的時候手忙腳亂，多半只是辦理掛失，換折之類的業務，并且單純辦理存取款業務的客戶時間可能節約了，真正需要購買產品的客戶等待時間反倒延長了。

作為柜員，不但要辦理簡單的存取款業務，而且承擔了大部分的推介，銷售任務。由于崗位設置過多，人手不夠，有些支行的柜面人員每天工作長達十小時，午餐時間只有15分鐘，但在工資分配中卻同管理人員存在較大差距，這對提高服務質量和工作效率是沒有好處的。

相對上述種種弊端而言，網點轉型的最大挑戰也許來自于我們的金融產品，一個好的金融產品本身即可對自己進行營銷，它應該能夠滿足客戶的潛在需求，為客戶帶來便利或實惠，遺憾的是許多金融產品做不到這一點。由于股災和金融危機的沖擊，客戶對一些金融產品失去了信心，他們真實的感受到風險卻較少地獲得收益，此時強行向客戶推薦產品可能給客戶造成潛在損失并進而威脅到銀行信譽。由于對網點轉型的較高預期以及現行激勵機制下管理人員對自身利益的關切，銀行內部正產生一些絕對是違紀違規的行為，例如兄弟行之間甚至同一支行的不同網點之間利用通兌互挖存款，慫恿單位客戶將暫時閑置的貸款投入債券基金，代理高端客戶反復炒作紙黃金等等。

當然，網點轉型并不是一無是處，轉型對推動建設銀行的發展起到了積極作用，其中的許多經營理念和工作細節是非常先進的。但我認為并不是所有的網點都適合轉型，網點轉型在試驗之初選取的樣本太少，不足以代表全行一萬多個網點，其次在普及推廣階段許多管理人員都不敢說真話，而是一味盲從，攀附。沒錯，我們應該努力使建設銀行成為國際一流的銀行，但我們在前進的道路上是否心情太迫切，步履太倉促呢？事實上打造國際一流銀行的也許不是銀行員工而是國際一流的客戶群體，只有客戶有這種需求并能支付相應的成本，我們才能提供與之對應的服務。為了解決平民的就餐問題，開幾家肯德基連鎖店就可以了，如果我們硬要好心建一座五星級酒店，恐怕挨餓的最終是我們自己。網點轉型對勞動力資源的消耗驚人，一個實行柜員制勞動組合的網點往往只需要5，6名員工，而按轉型的要求，10名員工都不一定安排得過來。網點轉型是一項龐大的工程，需要投入大量的人力物力，即使我們現在支付得起，將來也不一定維持得住啊！

銀行戰略轉型心得體會篇四

建行的網點轉型工作是一項偉大的創舉，它＂以客戶為中心，以市場為導向＂，把提升客戶滿意度，提高客戶忠誠度，增強網點銷售能力作為轉型的目標，不僅理論上科學先進，在實踐中也取得了突出的效果．從已經轉型的1400多家網點來看，先進的經驗值得我們學習，不足的地方讓我們來完善，相信將來會更好。

俗話說：磨刀不誤砍柴功．通過觀看光盤，論等形式全體員工從思想上領會了網點轉型工作的必要性，也希望盡早應用到實際工作中去．比如，通過彈性排班可以合理安排網點資源，使服務人員滿足柜臺業務的需要．同時，根據客戶辦理業務的復雜程度和耗時情況主動安排到不同的窗口排隊，假如有兩個柜臺，可以使辦理簡單業務的客戶集中到一個窗口，迅速辦完手續紛紛馬上離開，自然不會因等候時間過長而生氣或放棄排隊，而在另一個窗口排隊辦理復雜業務的客戶自己知道耗時較長，即使排在同類客戶后面也不會再提意見，這樣大部分客戶等候時間被有力縮短了，總體客戶滿意度就提高了。

當然重新定義大堂經理角色，新設個人業務顧問，高級柜員和普通柜員分窗口辦公等等創新確實會給我們帶來不同以往的感覺，但關鍵在落實。下列改革措施需要我們在工作中不斷深化：

1.實行“大廳致勝”戰略。大堂經理在分流引導客戶，發現銷售機會等方面具有十分重要的作用。網點經理作為第一大堂經理，管理營業大廳，充分運用網點經理在能力、經驗和權威方面的優勢，靈活有效地調度網點服務資源，實現提高網點服務效率、銷售能力和客戶滿意度的目標，強化對營業大廳的管理力度。

2.設立個人業務顧問崗位。目的在于把營銷職責從柜員工作中分離出來，實現銷售和交易的分離，在提高交易速度的同時，提高網點銷售能力，縮短客戶等待時間。

3.設置統一規范的柜員交易主管崗位。統一柜員交易主管崗位的職責和工作流程，使其肩負輔導柜員提高業務技能，規范柜員操作行為，督促柜員展現網點精神等職責，通過事前、事中和事后控制，切實防范網點操作風險。

4.將柜員分為高級柜員和普通柜員，普通柜員主要辦理發生頻率高、業務量大、單筆交易時間較低的簡單交易，在服務過程中進行銷售推薦；高級柜員辦理發生頻率較少、業務量小、單筆交易時間較長的復雜交易，兼顧銷售及推薦。

5.重新定位大堂經理角色。大堂經理是網點內的重要角色，要求營業時間內必須始終有人擔當大堂經理角色。大堂經理角色的主要任務是加強客戶引導、銷售推薦和等待區的客戶管理，降低客戶等待時間和排隊放棄率，提高銷售量，提高自助設備使用率，大堂經理角色的工作效果由網點經理負責。

二、適應客戶流量變化實施彈性勞動組合。

1.根據客戶流量變化配置服務窗口。2.根據客戶需求進行業務分流。

三、實現網點標準化服務的同時，積極探索差異化服務措施。

四、優化網點崗位授權模式，做好風險控制工作。

當我們竭盡全力服務客戶的時候，社會也在回報著我們．我們的成長需要更多客戶的關愛，建行的發展需要更多客戶的支持．完善的設施，科學的機制會讓我們發揮潛能，相信明天會更好。讓我們行動起來，按網點轉型的要求努力學習提高業務技能，增強營銷能力，力爭迅速突破作出更大的業績。

銀行戰略轉型心得體會篇五

在銀行業務高速發展的背景下，日益激烈的行業競爭、客戶對于銀行網點的不滿和期望，以及網點運營效率低下等因素都迫切要求中國銀行業對現有網點進行轉型。郵儲銀行為全面提升營業網點優質文明的服務水平，提高綜合競爭力，認真學習現代銀行的管理經驗，從穩健經營出發，從為城鄉居民提供基礎金融服務和從事低風險的資產業務起步，通過不斷加強銀行內部管理和風險控制能力，逐步拓展新業務提高經濟效益。

根據隊伍的現狀，確定網點轉型培訓重點和方向，確定培訓對象和內容，制定和落實好培訓計劃，積極引進商業銀行的經營理念、管理理念。改善員工的知識和專業結構，全面提高員工整體素質，逐步適應郵儲銀行的發展需要。盡快提升零售網點銷售能力和客戶滿意度，實現網點功能全面轉型的根本轉變，主要采取了以下幾方面措施：

網點轉型的最終目標是要實現網點功能的提升，實現網點功能由原來的交易核算主導型向營銷服務主導型轉變。，把推進網點轉型作為提高員工滿意度和客戶滿意度，提高網點的營銷服務能力和核心競爭力，乃至撬動全行業務轉型，實現工作目標的重中之重的工作來抓。

對網點轉型的內容、步驟、目標和要求都進行明確，為網點轉型提供科學依據。

堅持優化布局、提高效益原則。本著“穩定鄉鎮網點、整合縣城網點、優化城市網點”的思路，合理調整網點布局，提高網點的創效能力。根據不同的區域和經濟條件，加強對基礎網點和自助網點進行建設，重點建設一批能吸引和穩定高端客戶的優質服務網點。各部門要對網點轉型標準的執行情況進行全面檢查、監督和評價考核，對執行不力的要嚴肅追究責任，以確保網點標準化建設的質量和效果，通過網點形象建設工作促進網點功能的提升。在發揮網點布局優化、功能分區、統一形象、設備設施投放等硬件建設措施的同時，要與網點分類分級管理、業務流程優化、客戶分層服務、崗位和勞動組合優化、網點文化建設等軟件轉型措施結合起來同步推進。

轉型是為了更好的為客戶提供服務，增加產品銷售，但轉型過程中如果不重視內控制度建設、規章制度的落實和風險理念的教育，甚至以犧牲風險來增加服務的便利性，則有可能導致轉型的失敗。因此，加強員工思想道德教育和風險意識，狠抓制度落實和按章操作，建立先進的風險控制文化和合規文化，對網點營業環境規范、儀容儀表規范、大堂經理、柜員、自助設備等方面進行全面監管，督促網點整改，鞏固轉型效果。

通過專業的、貼心的服務，去贏得客戶，留住客戶，營造從上到下重視文明標準服務的氛圍，全面推廣使用個人客戶服務信息計算機維護與管理，進一步提升客戶服務滿意度。確保我行網點轉型服務質量能有一個根本性的提升。用統一的標準，規范網點的服務營銷模式，實現服務標準化和客戶體驗的一致性，以提高產品銷售能力，提升客戶滿意度。從而提高網點功能的全面轉型，實現企業經濟效益的穩步提高。