油建公司于2002年重組改制后，作為*單位在管理體制和運行機制上發生了一些變化，勞動人事管理和分配制度也隨之有所改變，現將近年來在基層建設中出現的突出問題，以及加強基層建設的對策與措施匯報如下：

一、企業重組改制后的組織形式、管理體制、運行機制、產權結構方面。

1、目前實行的局、公司、分公司*管理模式，從運行中存在著重復管理的現象，大工程（國家級重點工程）大項目（公司項目部）適合集中管理模式，小工程（川渝地區分散項目）小項目（各分公司項目部）適合分散管理，介于二者之間的中型工程管理中，出現了兩級項目部管理模式。施工單位分攤管理費較高，管理人員與作業隊工人數不成比例，導致工程成本費用增大，建議實行一級項目部管理，減少工程直接成本。

2、在管理體制方面，可以從*管理模式減少為二級管理模式。管理人員集中使用，除生產經營，工程管理、技術技安部門外，采用工程項目管理體制，由勞動人事部門動態管理，外攬工程任務由公司級管理單位對外聯系，簽訂工程合同，負責勞動人事管理，資金集中使用管理等，各基層單位負責基地生活管理，作業隊施工前的物資裝備工作，以利于管理和作業層操作。

3、在運行機制方面，仍然存在機構設置不合理。管理人員和作業人員職責不到位，獎懲不分明現象。

2003年機構調整以后，機關人員減少，后輔人員仍然沒有減少。作為基層領導要考慮企業效益的同時，又要考慮職工的切身利益和穩定工作。

在安排上線人員的同時，兼顧不能上線人員的工作安排，導致人員過剩，工作效率低。而工程施工中又緊缺管理人才和技術工人。

建議在后輔單位人員中進行轉崗培訓，對外培訓短期合同制技術工人，實行勞動資源動態管理，以適應當前油氣田建設發展需要。

4、在產權結構方面，加大對局處二級結構管理。以局級為法人代表，處級為模擬法人代表，對外承攬工程項目。

現行的各*單位在川渝地區各自承攬西南油氣田分公司建設項目，給管理上和操作上帶來不協調。公司應根據各*單位的綜合施工能力安排工程招投標走向和施工項目定位，統一協調全公司的工程任務和施工力量。

加大對施工設備的更新，多購置油建主打施工設備，少購置非生產用設備，保證固定資產逐年上升。

二、當前運行的勞動人事、分配制度對基層建設所產生的影響。

1、當前運行的勞動工資制度在2003年“五定”基礎上，將傳統的勞動工資制度改為動態管理（易崗易薪）后，更趨于合理，但仍然存在著一些不可忽視的問題。管理人員中有職稱的年輕同志高于無職稱的老同志，作業隊一級基層干部轉崗到后輔單位后與原崗位工資差別很大，一線工人從工地返回基地后，崗位工資減少幅度較大等，或多或少都影響了部分職工的工作情緒。

建議建立效益工資制度，給予工作成績突出者一定的補償。

2、當前運行的組織人事制度較過去有了很大的變化。在干部的聘用、任免上打破了工人與干部的身份。

其待遇也隨其身份的改變而改變。這些都有利于調動管理人員的積極性。

但近幾年局內一直沒有解決工人崗轉到管理崗后的人員招聘問題，致使部分人員的職稱得不到解決，工資待遇受到影響。建議凡是在地方人事部門取得國家認可的職稱*的職工，企業又聘任其到相應的工作崗位的工作人員，應享受同類職稱的工資待遇。

3、當前運行的分配制度對基層建設產生了很大影響。主要表現在兩個方面。

一是企業的核心管理層高于作業層。二是基層單位一線隊種高于后輔單位。

從企業深化改革和企業發展的前景看，這些都有利于調動企業和個人的積極性，但也存在眼前利益和長遠利益，集體利益和個人利益的沖突，建議實行核心管理層（單位主要領導）年薪制，后輔單位實行工作效率獎勵基金（掛鉤獎