人的記憶力會隨著歲月的流逝而衰退，寫作可以彌補記憶的不足，將曾經的人生經歷和感悟記錄下來，也便于保存一份美好的回憶。范文怎么寫才能發揮它最大的作用呢？下面我給大家整理了一些優秀范文，希望能夠幫助到大家，我們一起來看一看吧。

工程師與管理者的關系篇一

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《商界·中國商業評論》，2006年8月4日，作者：張躍，編輯：，將文章發

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一個領導人不僅僅是能完成某一項工作，或者是完成一個別的管理者也能做的工作。他能創造一個別人不能創造的價值，不僅僅是為客戶，也不僅僅是為國家、為社會，還包括他的員工，包括他的供應商。他如果能夠為這些人創造一種特殊的價值，他可能就是領導。否則的話，他就是一個一般經營者、一般管理者。

我經常感覺到有一些人還是比較累的，他累得不太值得，他把企業辦得表面上看還可以，但是他是在重復一種勞動，我就覺得他累得不一定值得。他的員工覺得也還基本上滿意，但是沒有感激之情。如果員工對他有感激之情就很像領導了，如果客戶對他有特殊的期望、特殊的好評，可能就更像領導了。

一個企業經營到一定的時候，總會遇到各種各樣的風險，風險面前企業領導人用什么樣的態度？企業要吃虧的時候，讓企業吃虧還是讓客戶吃虧的時候，企業領導人是什么態度？讓企業收益方面受影響，還是讓員工受影響的時候，企業領導人是什么態度？這一類叫正直的、無私的精神也特別的重要。

總之一句話，正派的東西他可以加強積極向上的東西，正派的東西可以加強一個領導人的領導能力。無論靠強權也好，還是普通比較流行的經濟上的高付出、工資、股票等等，都顯得領導力往往是不足的，如果足的話，靠的不是這些東西。你正派的表現、企業正派的表現，還有就是員工長遠的發展空間，還有就是領導人某方面的才華，各人特殊的魅力。

作為領導人，千萬不要以為除了工作還有更好快樂的形式，領導人有工作上的快樂，才有了員工快樂的基礎。在別人休息的時候，我覺得我就在超越別人，不論是晚班還是中午吃飯時間，我總覺得每天都額外賺回許多時間。這點我特別滿足，我對時間太看重了。偶爾會有一天我覺得疲乏，大部分時間我都處于非常快樂的狀態下工作。有疲勞和厭倦的時候通常都是我發現自己在某些方面做得不夠好的時候，而不是身體真的疲勞。我的身體是不會疲勞的，沒有成績我才會疲勞。我長期以來埋頭工作大家至少是欽佩的，然后專業大家也是欽佩的，這就夠了。如果一個企業的領導他有過人的地方，然后他又不狹隘，在管理上，在各個方面不狹隘就夠了，我感覺我還是稱職的。不能說有什么人格魅力、個人魅力，我不知道有多少，也不知道有多少人在背后罵我，這個我不知道，但是我知道我是稱職的。

企業家素質應該包含以下內容：一高、二強、三多、四穩。一高：境界高；二強：欲望強、耐力強；三多：多才、多藝、多興趣；四穩：原則穩固、方向穩當、作風穩健、情緒穩定。企業家是一個完美的人，是承擔責任的人。作為承擔責任完美的人，這十條是必須要的。

作者為遠大集團ceo

工程師與管理者的關系篇二

從工程師到管理者，要做哪些功課？

作者：許詩雨

從做好自己的事到帶領大家一起做事，即便你是技術大牛，這也是個新課題。

在目前大部分組織架構體系健全的公司里，員工通常有較透明開放的上升通道，對于技術人員而言，當你積累了一定的工作經驗或是業務表現足夠優異，你會面臨一個新的職業選擇：繼續鉆研技術，或是成為一名管理者。而目前看來，也許和國內主流的職場價值觀相關，越來越多的技術人員正在向管理崗位轉型。

這是完全不同的職場體驗。正如ebay[微博]中國云計算團隊經理許健所說，嘗試去做一兩年的經理，對于未來的發展總是很有幫助。因為“你會碰到很多事情，這些事是很困難的，會促使你去思考很多問題，比純粹念書有?效。”

不過，并不是每一位技術人員都能夠順利地適應從技術崗位到管理崗位的轉變，即便有些人完成了崗位的變動，但從在團隊中發揮的作用來看，他們并沒有意識到轉型代表的變化。首先改變的是工作職責。不論你在過去是多厲害的技術大牛，成為管理者之后，就不能再一門心思鉆研自己的技術了。定方案、下決策、帶團隊、做項目、做溝通??這些過去做技術人員時不需要過多考慮的問題在成為管理者后，將逐漸成為工作的重心。

其次是能力需求的增加。對于曾經只需要專注于技術的公司人來說，如何將重心從正確做好自己的事轉變為帶領團隊一起做正確的事，這需要花一番功夫。

任仕達（中國）it行業業務經理張晶晶認為，固執是在轉型時遇到的最常見的問題，而它所引申出的則是領導力不足、團隊凝聚力不足、團隊工作無法順暢協調等問題。

因此對于技術人員來說，走向管理者的第一步，或許應該是觀念上的轉變。許健認為，管理者和技術人員最大的不同在于，技術人員只需要正確地做事，而管理者則需要做正確的事。他個人的經驗是，如果你想向管理方向發展，那么在做技術人員時，就應該開始像領導一樣思考問題。而在成為管理者后，要站在觀察者的角度來看待整個團隊中的員工。

也不是所有的技術人員都能成功轉型成為管理者。根據ebay人力資源商業合作伙伴王曉蓉的說法，在ebay也會出現一些技術人才因為轉到管理崗位后不適應，最終調換部門回到技術序列中去。從企業的角度來說，遇到這種崗位不適應的問題，首先還是會通過培訓輔導來給公司人提供幫助。但若其本身還是無法良好地適應，企業則會考慮對其進行崗位調換，但這并不是企業樂見的，畢竟“機會成本對大家來說都很高。”王曉蓉說。

圍繞技術人員如何轉到管理崗位這個話題，請來自ebay和博世的管理者分享他們順利

地從技術到管理的轉變經驗，獵頭公司任仕達（中國）的it行業業務經理張晶晶也給出了她的意見。

a、成為技術leader的標準

技術過硬

“純技術人員想當管理者的話，他最好先在自己的業務領域表現足夠優秀。”張晶晶說。這是因為技術人員們往往比較佩服技術大牛，大多會有“如果你比我強，我搞不定的問題你能幫我搞定，那我會服你”的想法。因此，技術過硬的人更容易在走上技術管理崗位后在團隊里贏得尊重。

反之，如果在業務能力上比別人差，光有管理能力，在帶領團隊工作時依然會遇到許多問題。因為技術部門的領導者有很大一部分職責就是幫助團隊成員解決技術問題，帶領團隊攻克難題。對技術的高要求來自于起碼“平時工作中你要能理解別人技術上的問題。”博世蘇州底盤控制系統傳感器部門經理張哲說。

以ebay的工作方式為例，許健告訴我們，如果一個項目在測試時出現了問題，那么采用的是領導責任制，運轉部門會打電話到相關負責經理處尋求解決辦法，如果依然不能得到解決，就會追溯至更上一級的經理，直到解決為止。

溝通能力

溝通是管理人員日常工作中的首要任務。這種任務包括了上傳下達、部門協調以及客戶對接。事實上，因為之前都是技術崗位出身，溝通能力很有可能是技術人員在轉向管理崗位時面臨的最大障礙。

或許對于一個初級的技術團隊領導來說，溝通能力暫時還沒那么重要，不過在張晶晶看來，隨著不斷的晉升，技術管理者在工作中涉及到技術的層面將會越來越少，而與各種對象的溝通則越來越重要。“技術部門是非常務實的，從根本上來說，作為一個團隊的管理者，他需要很好地完成人員管理工作，做好與上級和下級的溝通工作。”

而當技術部門需要在業務上直接面對客戶時，作為團隊的管理者，與客戶保持良好的業務溝通往來也是必要的工作之一。

當然，溝通能力不只是可以順暢地表達自己的意見，在張哲看來，作為一個團隊的管理者，有效的溝通“不僅僅是說話，而是能夠傳遞想法，把想法放到別人腦子里。”

領導力

包括ebay、博世在內，大部分企業在將員工提拔到管理崗位的時候，都會提供相應的課程培訓，以便員工對如何管理下屬有一定的概念。但如果拋開管理類書籍中描述的那些一板一眼的領導模塊的內容，ebay市場工程經理韋鑫榮認為，一個好的管理者不可避免地需要具備一些特質，比如富有激情、高瞻遠矚、敢于創新、能夠接受挑戰，并且具有自己的個人魅力，能推動別人前進。

在張哲看來，有一些行為指針可以看出一位技術人員是否具有發展領導力的潛質，例如遇到問題敢不敢直接在公開討論的場合提出，或是藏在心里等問題發生之后才表達自己的意見。因為領導需要帶著大家往前走，所以他必須能夠知道哪里有問題，然后帶領大家一起去解決問題，而敢于提出問題的人更能夠帶領大家一同前進。

b、技術轉管理后會遇到及需要學會的學會當觀察者

許健說，剛剛成為管理者時，他常常會在和團隊成員討論時忘了自己的角色，最后非常強硬地要求大家都聽他這個“專家”的。但這并不是一個好的管理者應有的做法。事實上，作為管理者，應當去引導團隊成員完成一項工作，帶領大家一起前進，而不是拿頭銜來迫使自己的下屬服從于自己關于某一點的意見。

出現這種過分投入討論某個技術問題的情形，通常是由于管理者本身還把自己放在技術人員的角色里，并太過于專注細節。因此，如果需要客觀地看待整個團隊的工作情況，讓員工很好地發揮，管理者就應該從核心的討論圈里跳脫出來。“最好的做法就是把自己放到觀察者的角色上，當局者迷旁觀者清。從更大、更全面的角度去看問題，太糾結一個細節，就會管中窺豹，看不全面。”許健說。

學會拆解任務

從被委派任務，到派任務給別人，實際上也需要一段學習和適應的過程。張晶晶的建議是，當接到一個項目需要布置給團隊成員去完成時，最好的辦法就是將任務拆解，把大問題化解成一個個小問題，然后再逐一布置，讓每個人獨立或通過協作解決。當然，在這一過程中還需要管理好團隊中的每一位成員的工作進度。

而有效拆解任務時的難點在于管理者能夠深入了解項目需求并做到知人善用，清楚地知道每一個人的優勢和劣勢分別是什么，以便合理地布置工作。“經理要學會授權，”張晶晶

說，“不會分解工作的話，就會出現下面有的人無所事事，經理卻特別累的情況。”

張哲目前有5年的團隊管理經驗，他對此深有體會。2009年，他從技術項目工程師升任為部門主管。1年后，他又從項目技術主管升至產品設計主管，接著在2023年6月，他升任為部門經理。在他的描述中，一個團隊的管理者每天80%的時間都處在會議中，而且話題跨度非常大。如果全部由張哲一人完成所有工作，那么工作量是相當驚人的。因此，他會把很多議題安排給團隊成員來分擔完成，而他則需要在會議召開的前幾天里和同事們溝通和處理好在會上可能會提出的所有問題。

學會顧全大局

通俗點說，就是站在組織的立場上來思考問題。

技術人員與團隊管理者所考慮的問題是不同的。作為技術人員，往往更執著于自己所鉆研的技術是否精湛，但是對于企業來說，它還需要同時衡量投入產出比、業務方向契合度等問題。許健說，如果一個管理者希望給團隊制訂最好的戰略，那么這些考慮就必不可少。除此之外，他也強調，組織的角度并非指你所在的這個小組，而是公司這個整體的組織概念。要能夠顧全大局，首先平時就要多了解其他相關小組所做業務的重點方向，以及公司今年的整體目標。

張哲建議，作為一個團隊的管理者，應該把自己的視角放在和老板一樣的水平上，才能理解他的想法，并且成功推動他來滿足你的需求。

學會分析客戶

在張哲的經驗里，技術背景出身的團隊管理者在和客戶溝通時難免會遇到無法與客戶討論到一個點子上的情況。這是因為，傳統的技術人員是以技術為前提來思考問題的，而客戶是從實際需求出發來考慮問題。因此，這也是在成為管理者后需要去轉變的觀念。

簡單來說，就是“以前是讓它們適應我們，現在是我們為它們解決問題。”張哲這樣總結，因為對客戶而言，市面上可選擇的供應商有很多，即便它再有誠意合作，如果每次都需要非常艱難地去和技術團隊的管理者做磨合，那客戶很有可能直接更換其他供應商。

面對這種情況，張哲建議可以將客戶進行初步分類，對于一些剛起步的中小型客戶，在制訂產品方案時，可以向它們多推薦一些標準化產品。而面對處在行業領導地位的一些企業客戶時，就可以多從定制化的角度為其進行產品設計的考量。

學會培養下屬

“技術經理除了做事情，還要讓組里所有成員成長起來。”在許健看來，要實現這種團隊成長，領導者首先要為下屬創造可以實現成長的環境。比如，提供一些能夠直接向高層展示的機會，并幫助和推動下屬參與。

另外，張哲建議，對待員工提出的問題，不要短平快地直接給他們答案。“這樣他們就會覺得你什么都知道，對你形成依賴性。同時你的工作量也會越來越大。”最好的方法就是引導員工自己給出解決方案，讓他們說說想法，提出建議，并說明選擇這么做的原因，讓每一個問題都成為讓人思考和進步的空間。

當然，更重要的是，管理者需要為員工制訂一些長期的規劃，幫助大家穩步地在職業道路上做進一步發展。具體的做法是，對下要了解每個員工的性格、能力和長處，同時對上要了解老板對企業未來發展的期望和方向，這樣作為中間的管理者，才能將公司的方向與員工的意愿協調起來。

學會當斷則斷

當了3年技術經理的韋鑫榮說，他在剛剛轉做管理時，遇到的最大問題是面對表現不好的組員不知如何正確對待。在團隊管理中，難免會有一些表現不佳的員工，“這種時候就需要當斷則斷。”因為一個員工的表現不佳，很有可能會影響整個組的士氣，作為一個管理者，需要去顧全團隊的整體表現。

當然，什么時候斷以及怎么斷也是問題。韋鑫榮覺得，最好的做法其實是尋求幫助，與自己的直線經理以及人力資源部門的同事溝通，一起想出解決方法。

工程師與管理者的關系篇三

從管理者到領導者

2006年12月20日 8:25來源：慧聰網企業管理頻道

杰克·維爾奇有一句名言，“多一點領導，少一點管理”。美國前國家安全顧問布熱津斯基也在他新近出版的《大抉擇》中說：“美國不是要做世界的警察、管理世界，而是要去領導世界”，兩人都從不同的角度、不約而同的強調了領導的重要，這不禁讓很多人產生了疑惑，到底領導和管理有何區別？為什么維爾奇和布熱津斯基都那么強調領導的重要性呢？領導和管理的區別

通常，人們都習慣把管理和領導當作同義語來用，似乎管理者就是領導者，領導過程就是管理過程，而實際上，管理者和領導者是兩個不同的概念，二者既有聯系，又有區別。傳統的管理理論中，領導是管理的四大基本活動（計劃、組織、領導、控制）之一，但是，隨著管理科學的發展，領導越來越被作為一個獨立的活動被研究和應用。管理和領導在類似的活動中有著不同的側重點：

管理通常是整合各種資源借助各種手段來達到既定的目標，管理注重做事，把事情做的既有效果又有效率，也就是我們常說的又快又好。管理比較注意細節，注意手段，注意技術的應用。

相對應的是，領導通常關注意義和價值，關注所要達到的目標是否正確，是否值得。領導關注做人、關注人的尊嚴、人的價值、人的潛能、人的激勵和發展。如果說管理側重技術和手段，側重過程和方法，那么領導側重人文和目的，側重結果和藝術。

當然二者間還存在一些重要的區別。比如，管理是剛性的，領導則是柔性的，管理是共性的，領導則是個性的；管理是重制度的，領導則是重德治的；管理是重權力作用的，而領導是重魅力作用的，重影響力的。

從管理到領導

在80年代享受了長達10多年的繁榮的日本經濟，在90年代，卻遭受了10多年的蕭條，甚至于今天仍然沒有完全復蘇的跡象，東芝、nec、日立、富士通、三菱5大電子工業公司同時陷入危機；創造奇跡的日本汽車產業，也在風雨飄搖，日產甚至被迫關閉。是什么原因讓日本從長期繁榮到長期蕭條？

通過分析我們可以發現，促成日本經濟奇跡的核心技術，都屬于機械技術。日本工業正是在機械技術最精致的頂峰上產生了繁榮，但隨著信息時代的來臨，面臨數字技術的兩次跳躍式的發展，日本經濟發展產生了斷裂。日本沒有跳過去，日本沒有產生比爾.蓋茨，問題正是出在管理上，簡單的說正是日本從企業到政府管得太多，管的太碎，太細，管了許多不該管、也管不了的事，把創新管死了，違背了信息時代管理規律。韋爾奇提倡的“多一點領導，少一點管理”針對的也就是正向我們闊步走來的信息時代。

1、工業時代的管理是以工作為中心的，它重視對事的管理，重視做事的程序、方式、重視做事的效率。對事的管理越具體越好，越直接越好，對事的管理越多越好，越死越好。管理的越死就越科學，越嚴格。

而信息時代管理是以人為中心的，它重視人、尊重人、關心人；重視人的需求、動機；重視對人的關懷、對人的引導和輔助。對人的領導越靈活越好、越藝術越好。

信息時代是知識時代，核心是人，而不是機器，在信息時代管好不一定管好人，但把人領導好了，則一定能把事做好。

2、工業時代流行的管理是以控制為主要手段的。它往往依賴嚴格的規章制度，借助管理者的權威和集中的權力，使被管理者俯首聽命，按照管理者意志行動。

信息時代的領導是以激勵為主要方式的，它借助各種各樣的精神的和物質的手段來滿足被領導者的需求，激發被領導者的動機，開發被領導者的潛能，引導被領導者的奮斗目標。

3、工業時代流行的管理重過程、重任務、重目標和指標、重效率。而信息時代流行的領導重結果、重目的、重效益、重價值。領導追求的是價值最大化，他給被領導者留下了足夠大的創新空間。“高舉目的，降低目標”。所以到今天重視目的和價值的領導比重視目標任務的管理更受歡迎。

4、工業時代流行的管理追求的是秩序，是條理性、程序性和規范性。而信息時代流行的領導則追求創新，追求變革，追求突破，管理與常規和秩序不可分，領導與變革和創新緊密相聯。

由于管理重秩序，所以管理強調的是共性和剛性，不管什么對象什么時候都用相同的方式去管理，由于領導重變革，所以領導強調的是個性和柔性，強調根據不同的對象、不同的情境來選擇不同的領導方式。

管理科學發展至今，領導已經從管理中相對獨立出來，領導和管理已經有著不同的側重點，有著不同的理念，但這兩個概念并不是對立的，只有把二者融合起來，一致起來才能追求最大的效益。

但要明確的是，從科學上來說，管理仍是一個大概念，領導是從屬管理的一個小概念，除了領導外，管理還包括計劃、組織和控制等內容。

其次，工業時代的管理是控制為重點的，而現代信息時代的管理是應該以領導為重點的，在今天，我們應該追求的是一種領導型的管理。在這個以人為本，個人主體意識張揚的年代，應該凸現領導的作用，加大領導的分量，只有這樣才能最大限度的發揮人的智慧和潛能，才能符合信息時代管理規律。

（作者：陳巍，南京陸軍指揮學院軍隊管理學在讀碩士研究生。聯系電話：

***025-58693891，聯系地址：江蘇南京龍盤南京陸軍指揮學院研究生三隊，郵編：210045）

工程師與管理者的關系篇四

《從技術骨干到優秀管理者》讀后感

近日，閱讀了王珺之編著的經典著作《從技術骨干到優秀管理者》，此書淺顯易懂，深入淺出，表述清晰，是培養從技術骨干到管理者的優秀學習范本。它理清了學習者的困惑，分析和總結了從技術骨干走向管理者常見的問題以及需要實現的幾個轉變。告訴讀者從技術骨干到管理者需要哪些好習慣，掌握走向管理崗位后所需要哪些核心技能，以及讓讀者清楚地了解從技術骨干向管理者成功轉變的各種要素。從對事的管理到對人的管理，從一對一到一對多的管理，從團隊建設到績效考核，從物質激勵到非物質激勵，以及技術管理者的高效溝通。影響著許多現代的管理者，在企事業單位中發揮著重要的作用。

一直以來，我在很大程度上認為管理是需要天分的，而書本的知識更多的是紙上談兵，無法真正的在真實的管理中發揮作用。但是《從技術骨干到優秀管理者》一書卻改變了我的想法。作者講到企業人力資源是企業發展的重要保證，技術骨干是企業中從事高技術、高技能、高管理的“三高”人員，是企業人力資源的重要組成部分。這些論述，激發了我學習管理的動力，并了解到對企事業單位的技術創新、市場開拓、質量提升和競爭力培育等方面起著決定性的作用。同樣令我改觀的還有作者對管理者范圍的限定。在書中作者將管理者的范疇擴大到了更寬的領域，不僅僅是企業，政府，軍隊，醫院也都需要管理。而管理者也并不都是經理人，而是泛指知識工作者、經理人員和專業人員。他們可以下屬眾多，也可以沒有下屬，可以職

位崇高，也可以職位低微，但是他們必須有一個共通點，就是要在工作中作影響整體績效和成果的決策。這一概念的提出，改變了人們對管理者的傳統理解，在我看來，在一定程度上，日常生活的我們也都是一位管理者，因為我們許多時候要為自己的未來決策，因此，無論是為了快速地適應管理崗位，或者更有效的完成上級交給的任務，我們都應學會《從技術骨干到優秀管理者》一書的內涵要點。

針對如何從技術骨干到優秀管理者，作者提出了五點要求，分別是掌握時間、講求貢獻、發揮人的長處、要事優先及有效的決策。而這五點，必須成為優秀管理者思想上的習慣。換言之，“這是一種后天的習慣，是一種綜合的實踐。”而“既然是一種習慣，便是可以學會的”。管理者要學會這種習慣，必須經過訓練。“一個人如果沒有經過這些訓練，則無論他有多大的智慧、多大的努力、多大的想象力和多豐富的知識，也必是一位缺乏有效性的管理者。”因此，在日常的生活中，我們就應該努力的去接受訓練，培養使自己有效的習慣。盡管作者的五點要求，部分內容我還無法會意，實踐起來有些困難。但是他對時間、發揮人的長處等方面的論述，仍然給了我很多啟示。

首先是在時間方面，作者強調了管理者的時間總是被一些并不重要的事情占據，而且職位越高，時間被占用的比例就越大，因此，管理者應該學會管理時間，用有限的時間創造更多的成果。他在時間上的論述對我啟發很大，因為雖然身為一名中層管理人員，我同樣也有感到時間不足的經歷。而且很多時候，原本感覺時間充分，但依然不

能完成預定的計劃。對此，我認為作者的解決方法是值得借鑒的。他告訴我們，首先應該進行時間的記錄，認識自己的時間究竟用在哪些事情之上，從而針對性的避免不必要的時間浪費，其次，要進行系統的時間管理。作者特別強調了要整塊的運用時間，多數情況下，一些事情需要連續的時間才能完成，例如寫一份計劃書，連續的3個小時可以完成，但如果分成6個30分鐘，則可能毫無進展，我便常常范此類的錯誤，經常把幾件事情一起來做，一件事情沒完成又去進行另一項工作，而結果往往是浪費了大量的時間。相信，如果可以如作者所講，整塊的運用時間，我的效率可以提高很多。

另一使我印象深刻的是作者對發揮人長處觀點的論述。他講到“充分發揮人的長處，才是組織存在的唯一目的。”因為“世界上沒有真正全能的人”我們要做的是充分的發揮人的長處，而“使人的弱點不影響其工作和成就。”他列舉了許多知名的企業，員工都有著各樣的缺點，但是最終這些缺點并沒有影響企業的成就。這一點也可以運用在我們的實際生活中，對自己來講，我們不應該總關注與自己的弱點，的確，彌補不足很重要，但更重要的是應該努力發揮自身的長處，這樣，才能取得更多的成就；對待他人，我們更應該著眼于對方的優點，包容他人的不足，畢竟，人無完人，發揮他人的長處，不僅可以與他人更融洽的相處，而且可以獲得更多的價值。

以上僅僅是我此次閱讀的感受，相信，隨著生活和工作經驗的增加，我會從這一書中獲得更多的啟發。經典之所以被稱之為經典，就在于其經久不衰的價值，我相信，會有更多的人因此書而受益。

《從技術骨干到優秀管理者》共分六大模塊，包括角色認知，魯德克的之一《卓有成效的管理者》，雖然寫于1966年，但是其基本的理論和思想，在四十多年后，仍然

本書圍繞著“管理者的工作必須是卓有成效的，而卓有成效是可以學會的”的核心觀點，分為八章展開。第一章主要論述了管理者為什么要卓有成效及先關問題，二到七章則針對如何實現卓有成效的五點要求分別進行了詳細的論述，最后一章回扣主題。整部著述結構清楚，層次分明，使人一目了然。雖然，書中有些專業的內容我并不能完全理解，但是，讀過此書，仍然使我受益匪淺。在我看來，書中的許多觀點并不僅僅適用于管理者，對我們日常的生活及學習也有著許多的幫助。“知識工作者的生產力，就是‘做好該做的事情‘的能力，也就是有效性。”而“一個人的有效性，與他的智力、想象力或知識之間，幾乎沒有太大的關聯。有才能的人往往最為無效，因為他們沒有認識到才能本身并不是成果。”有效性才是管理者所應追求的目的。將來踏上工作崗位僅僅是為自己的現實生活自己的工作卓有成效使 在這一章中，作者列舉了日本的例子，使我感觸頗深，他講，日本不注重考核，也基本不解雇職員，而是注重怎樣培養職員，這一例子我的日語老師也曾講過，他講到日本企業寧愿用更高的工資留住職員，而不會用更低的費用聘請更多的人。拋開這一制度其他的缺點不談，日本企業這種注重人力的做法，確實令我怦然心動，因為他更加注重人的價值和長處，使職員可以更有動力和激情的投入到工作中，從而為企業創造更多的價值。

最近開始看彼得.德魯克的[有效的管理者]，頗有些感想。

首先大師就是大師，正文也就175頁，各種名人為其寫的推薦序倒有近20頁，可見其威望。

然后開篇提到的一個觀點就很引人深思：為什么要研究管理者的有效性?因為以前的企業中絕大多數都是體力勞動者，已經有完善的效率衡量方法可以考評其勞動成果，可是現代企業中知識工作者越來越多，如經理或者設計師，他們的主要工作是思考，可是思考，是很難用衡量體力勞動的方法來評價的。天知道一個人整天愁眉緊鎖是不是在思考工作上的事情呢?就算是，他的思考是不是有效果，也無法從思考這個表面現象判斷。所以管理者是否有效是個學問。

是啊，很久以前我就困惑過：如何評價軟件開發者的勞動成果?不能簡單地從代碼行數來判斷，因為如果只評價行數，程序員完全可以寫出一大堆垃圾代碼來充數。質量呢，靠lead的review來判斷嗎?可是不同的reviewer完全可能做出的評價不同。我又如何知道哪個lead更好?誰寫的評價多?文筆流暢?越往上越難判斷埃

不過好像作者的意思是知識工作者必須自己管理自己。有點玄乎了，因為難以管理，干脆就不要管了?、《有效管理者》內容精要：

《有效管理者》的基本觀念：對組織負有責任，能影響組織經營成果的人，就是管理者。

管理者就必須卓有成效。

卓有成效是可以學會的。

本書是杜拉克最著名的管理學著作之一。書中，杜拉克集中論述了一個管理者如何做到卓有成效。一位卓有成效的管理者一般具備以下6個特征：

1、重視目標和績效，只做正確的事情。

2、一次只做一件事情，并只做最重要的事情;審慎的設定工作的優先順序，隨時進行必要的檢討，毅然決然地拋棄過時的任務，推遲做那些次要的任務;時間是最為珍貴的資源，必須極為仔細地使用它。

3、作為一名知識工作者，所能做出的貢獻在于：創造新思想、愿景和理念。原則是我能做哪些貢獻?為了達成整體目標，如何激勵他人做出貢獻?目標在于提高整體績效。

4、選用高層管理者時，應注重出色的績效和正直的品格。卓有成效的管理者應知道，沒有人能永無過失。人無完人，即使最有能力的人也有弱點。要關心一個人能做什么，而不是不能做什么。充分集中人員的知識和技能，利用這些優勢達成組織的目標。

5、知道增進溝通的重要性，有選擇地搜集需要的信息。知道有些事物不能被量化，而過多的信息會導致混淆和混亂。

6、只做有效的決策。

二、感悟與體會：

結合打造“學習型“部門建設，落實能力提升計劃，我部門開展了每月必讀一份與所投資公司業務相關的上市公司年報，半年至少讀一本書的活動。無意中了解到始終貫穿臺灣聯發科董事長蔡明介生命的兩轉載自百分網http://，請保留此標記本書《有效者管理》和《創新者的兩難》。于是迫切地找來《有效者管理》，號召全部門的人員共讀，希望從中找到造就一代創新企業家的秘訣。讀后有以下感悟與體會：

1、《有效者管理》以一種非常簡明實用的方式描述了如何進行時間管理的方法，總結了時間管理的精髓。它的課題是我們每個人都要面對的，即自我管理。盤點自身的資源，投入到有價值的事情，創造某些附加值。生命給了我們什么資源呢?時間!我們的一生就是對時間的支出。

2、要事優先，也就是分出工作任務的先后次序，是和時間管理關系比較密切的話題之

一。能從眾多的任務中進行分解篩選，通過授權或其他方式排除該親力而為的工作，是管理者必須具備而且要表現優秀的一種能力。管理的層次越高，任務越多越重，越顯現出這種能

力的重要性。如果我們看到某位管理者每天都被下屬包圍著，那么要不就是授權沒做好，要不就是下屬的工作能力太差。

3、一次只做一件事情。不管學習、工作或生活，我們可以在一段時間內安排多項任務，但是在特定的時間我們只能面對和感受一個。心猿意馬就不能投入，最終也發現不了自己的價值。這可以讓我們做到既有效，而且高效。

4、此外，我們能貢獻什么，應該是每個人都需要時常思考的問題。自己是否真的想在組織中有所發展，還是只是為了生存而工作。如果對于分配給我們的每一項工作，我們都能想到這份工作的分配者的意圖并努力使自己的工作超出他的期望，那么我們一定能夠得到很好的發展空間和成長的機會。

三、摘抄精典句子：

1、管理者，就必須卓有成效。

2、認識你的時間，只要你肯，就是一條卓有成效之路。

3、卓有成效是可以學會的。

4、卓有成效是一種習慣，是不斷訓練出來的綜合體。

5、一個重視貢獻的人，為成果負責的人，不管他職位多卑微，他仍屬于“高層管理者”。

6、有效的管理者在用人所長的同時，必須容忍人之所短。

7、有效的管理者用人，是著眼于機會，而非著眼于問題。

8、我們該知道運用自己上司的長處，這也正是下屬工作卓有成效的關鍵。

9、有效的管理者會順應自己的習性，不會勉強自己。

10、有效的管理者堅持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。

11、管理者的一項具體任務就是要把今天的資源投入到創造未來中去。

12、有效的管理者打算做一項新的業務，一定先刪除一項原有的業務。

13、“專心”是一種勇氣，敢于決定真正該做和真正先做的工作。

14、有效的管理者不做太多的決策，他們所做的，都是重大的決策。

15、有效的管理者需要的是決策的沖擊，而不是決策的技巧;要的是好的決策，而不是巧的決策。

工程師與管理者的關系篇五

班主任：從管理者到指導者

班主任是“學校中全面負責班級工作的教師，是學生班集體的教育者、組織者和指導者”。然而，當我們重視并突出班級的組織特性，遵循組織管理的一般原理、按照科層組織的實踐模式來落實班級教育時，班主任的角色就很容易被窄化為“管理者”。通過健全班級組織機構、建立班級規范體系，充分依靠學生來實施班級管理、組織班級活動，以求履行班主任職責也就在情理之中。

班主任作為“管理者”的意義在于，透過學校組織所賦予的權力性特征和師生關系中所秉承的權威性特征，班主任教師能夠對班級這樣一種特殊的社會群體進行外在聯結（與家長、與其他教師、與學校等）和內部整合，使班級形成一個對其成員具有較強的約束力和控制力的正式群體；同時，由于學校中的活動與交往，包括課堂教學、課外活動、社會實踐等，大多數情況下都以班級為基本組織單位，班主任教師便可經由自己在師生交往與互動中的主導地位來對個體或群體施加直接影響。兩相結合，班主任教師由此成為“學校領導實施教育、教學工作計劃的得力助手”。

但是，班主任作為“管理者”的局限性也是顯而易見的。鑒于組織管理要從管理目標出發，而班主任又是學校管理者實施和完成學校工作計劃的“得力助手”，因此，班主任首先需要考慮的就是如何貫徹、落實學校的工作計劃以達成學校管理目標。盡管從理論上說，學校管理目標的直接依據和最終目的都是為了實現教育目標，但職責的專門化和指標化、數量化的實際運作諸因素，使得事實上的學校管理目標十分易于疏離教育目標的根基——學習者的發展需要和發展水平。這樣，管得了“身”，顧不了“心”，管得了兩頭，顧不了中間，便成為班主任工作情況的真實寫照。

其實，班級組織的功能自足性（即以滿足學生個體自身的個性形成與社會性發展的需要為直接的、首要的目標）和半自治性（即必須依靠成人的指導和幫助才能發揮組織功能），決定了班級組織，一方面需要來自教師尤其是班主任教師的組織、協調、控制、監督，另一方面更需要來自他們的尊重、理解、溝通、指導。學生作為發展主體的自主性、自覺性、能動性、創造性，正是在這種外在控制與內在誘發相交織的統一過程中，通過他們自己獨特的話語意境和行事方式來得以發現、予以發揮并得到發展的。從班級組織的目標和功能特性來說，后者往往比前者顯得更為重要，誠如《學會生存》所言：“如果任何教育體系只為持消極態度的人們服務；如果任何改革不能引起學習者積極地親自參加活動，那么，這種教育只能取得微小的成功。”從這個意義上說，班主任的角色更多地應是指導者，而非管理者。而教育領域里的所謂“指導”，即指導者基于學生個體的身心狀態和發展需要，基于班級群體的實際與可能，在思想意識、價值觀念和行為方式上給予個體或群體以適當的指點、引導，以求不斷達成教育目標的活動方式、方法，包括對學生個體或群體所進行的學習指導、生活指導、交往指導、人格指導、發展性向指導等。也正因為如此，班主任時常被人冠以“班級導師”之名。

就我國中小學的教育實踐來說，“指導”之職一般多由班主任、德育處（或教導處等）和共青團、少先隊組織三方力量共同承擔。與班主任工作相一致，后二者皆負有團體指導之責，亦負有個別指導之責。只是就個體指導而言，德育處（或教導處）偏于“問題學生”、“異類學生”的訓導和轉化，共青團、少先隊組織偏于“先進學生”、“特長學生”的發現和發展。隨著心理教育得到普遍重視，涉及心理衛生、心理健康問題的指導工作，則開始由專門的心理咨詢教師負責。學校中的這種指導工作體系可謂周全之至。（班主任工作 ）

可是問題卻在于，即使是德育處（或教導處等）、共青團或少先隊組織、心理咨詢室的指導職能得到充分有效地發揮，大量處于中間狀態的學生卻依然容易受到忽視。在此種狀態之下，班主任的指導職能就顯得尤為重要，否則，“素質教育面向全體學生的全面發展”就只能是一句空洞的口號。問題的另外一面還在于，工作對象的廣泛性、工作任務的復雜性、指導人員角色的多重性以及指導人員自身的局限性諸因素，使得他們即便是面對自己工作的“重點對象”，往往也會顯得力不從心，更何況對于德育處（或教導處等）、心理咨詢室來說，防患于未然應是上策，而此種“防范”若不依靠班主任教師履行其指導職能，顯然也是無法奏效的。

那么，班主任教師如何才能成為真正的指導者、全面有效地履行其指導職能呢？

第一，確立面向全體學生和實施主體教育的核心觀念。雖然在現實的社會環境和教育條件下，班級規模過大、管理頭緒過多、工作任務過重、論分排隊的壓力不減諸種因素，依然是困擾大多數學校深化教育教學改革的難題，是難以對班級教育與管理工作進行實質性調整的客觀原因，但這并未阻滯班主任教師在思想意識和教育觀念上的自我提高與自我更新。在全面推進素質教育的整體環境下，面向全體學生、實施主體教育，正是班主任教師由管理者轉向指導者首先應當確立的基本觀念。這種觀念昭示著，無論自己選擇了教育，還是教育選擇了自己，作為“班級導師”的師者都應當義無反顧，以積極的情緒、開放的心態、欣賞的眼光去對待每一位班級成員，讓每一位班級成員可以在自己的激勵和引導之下去認識自己、發現自己，去感受學習、生活的樂趣乃至體驗生命的意義。

第二，養成關愛、公正諸種品質，建立關愛公正的教育模式。無論是教育經典的闡釋，還是莘莘學子的褒揚，都無不以關愛、公正諸種品質來說明教師的良好素質，稱道教師的人格魅力。對于班主任教師來說，關愛、公正更是第一位的品質，因為只有當學生感受到，無論他（們）是否引人注目，是否取得驕人成績，乃至是否遵守群體規則，自己都會和其他同學一樣，平等地受到班主任的關注，得到班主任的關心，他（們）的“向師之心”才會讓他（們）與班主任進行“真實的交往”，由此而注意到班主任提出的各種要求或建議，并用以指導自己的實際行動。所以，班主任教師要想對每位學生的成長確實有所啟發、有所引導，就必須做到尊重、關心他們，理解、體諒他們，信任、接納他們，以關愛之情、公正之心去感染、感化他們，逐漸建立起一種體現關愛、公正精神的教育模式。

第三，增進師生之間、學生之間的主體互動，促進學生的自主發展。學生的自主發展，有賴于學生主體性的尊重和發揮；而學生主體性的尊重和發揮，則有賴于師生之間、學生之間的主體互動，即雙方通過真實的交往（與角色扮演式的交往相對應）過程而產生的相互影響、相互作用。這種真實的交往固然需要雙方的默契，惟其在班級組織中，更需要作為組織內外人際溝通橋梁的班主任發揮重大作用。一方面，班主任通過創設教育情境、營造人際氛圍，可以實現師生之間在教育交往中的主體對話；另一方面，班主任經由與班級學生一起，確立組織目標、擬定活動計劃、創設活動情境、體驗活動樂趣，可以達到師生之間、學生之間在教育活動中的主體交融。正是在這種主體對話的情境和主體交融的氛圍中，班主任就能夠更好地了解學生，理解學生，關心學生，其指導才能真正切合具體的人、具體的事、具體的教育情境。也只有這樣，學生才能夠在班主任的路標指引下不斷增強解決問題的勇氣和信心，努力探索自主發展的具體路徑。

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第四，把握人際溝通與互動的基本技能和方法，提高指導工作的藝術性。真正的指導必須建立在有效的人際溝通與互動基礎之上，班級指導自然也不例外。具體來說，班主任做到以下幾個側面，對于實現有效的班級指導尤為關鍵：

1、悉心觀察。在日常的學習和交往中，通過直接或間接地觀察學生經意或不經意的外在的言行舉止和神態表現，“讀”懂他們在一定社會情景下的所欲、所思、所為。

2、耐心傾聽。懂得傾聽既是一種受人尊重的品質，也是人際溝通與互動的基本要求。在班級指導中，角色的不對等和信息的不對稱，更需要班主任做一個傾聽者，要提供適當的場景，創造良好的氛圍，讓學生有時間、有心情去陳述、去解釋、去表現。

3、及時反饋。無論是直接的對話，還是間接的聯系，班主任對于學生所提供的各種信息，都要在作出分辨和分析后，根據具體的教育情境予以及時反饋。反饋主要不在于簡單的肯定或否定、表揚或批評、贊賞或懲罰，而在于激勵和行為指導。

4、設身處地。行之有效的及時反饋，建立在對學生的尊重和理解的基礎之上。在班級指導中，班主任要盡可能站在學生的立場上，感受他們的處境，體會他們的心情，由此而理解他們的態度、情感和觀念，分析他們如此表現的原因，以及預測他們在某些狀態下的心理反應和行為方式，從而提供切實、有效的指導。既然如此，從管理者到指導者，班主任是否仍然需要“靠”學生呢？答案依然是，該“靠”還得“靠”。只是此時，“靠”學生的真正含義，已經不再僅僅是依靠學生來強化班級組織的管理功能，更多地則是發揮其互動互促、自主發展的教育功能，是教育手段和教育目的的有機統一。